老秘网_材夜思范文
标题:
略举五例谈对下属的传帮带
[打印本页]
作者:
鹰戈
时间:
2013-8-27 00:30
标题:
略举五例谈对下属的传帮带
题记:员工辅导是由管理人员和资深员工带新人的重要方式。
- B# u7 `: M! Y
- o! K, ]! g) T4 ]
企业管理者的角色就像教练一样,应该多一些组织、辅导、制衡。越是有问题,越应该放手让部下去做他该做的事。错了,让他去体会;对了,也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。
4 e% _& S; N% K. v0 ^3 ]
& r/ L0 u; A6 O
(一)
$ b+ s) N& @0 N6 n; v! W
3 t5 e& N! U9 {" C
前几天下班前审核一份会议纪要,拟稿人是刚毕业的大学生,整体文字还可以,但存在许多新手存在的问题。为了尽快提高她的写作水平,我把修改后的文稿打印出来,叫上拟稿人和其主管办公室主任到我办公室给他们讲解了30分钟。总结辅导过程,有几方面启示:
, A* }* i2 e, M4 U8 H
$ n0 e- h7 i" D4 A
1、即时发现即时辅导原则。虽已到下班时间,但若过了当天,可能打后连续几天我没时间安排了,而且时间拖后我对其中存在问题也会淡忘,拟稿人也会淡忘其写作过程。故要即时发现即时辅导。
7 p" ?8 w+ f! ~% |) c, w4 s
: X" T3 s/ J% T+ m' T
2、辅导过程多为提问式。讲解中,我大部分是在提问,例如:标题的简称是否正确,组织会议的主体是谁,分号与句号的区别,会议上主要人员的讲话大致内容和观点是否概括得当等等。让她来思考和回答,不全面时我再讲解。讲解期间,她也问了一些问题例如如何表述等,我先不回答,反问她的看法如何,当她答不上时,我就让办公室主任先回答。若主任的回答没问题,就让她按主任的意见办;反之,我再作讲解。这样使得作为文秘的主管办公室主任暨承担了辅导下属的任务,又暗示了作为主管要为未能发现问题和没有及时辅导应负责任。
y/ R' [0 K1 h- p5 Y/ k
% Q% V( S$ |$ b3 d3 b1 Y; G/ c4 l5 M) L
3、多作鼓励。整个辅导过程虽时间不长,但我没有给压力给新人,相反,做得好的地方作了肯定,并且鼓励语言不少,感受到她会有信心以后做得更好。
$ C- u, N) a, j: x t" ?3 v
1 H+ v$ X3 v1 }
(二)
% `$ g( C* S/ H, {9 ~
$ E! G2 k2 P2 d
近来批阅文件发现员工太多的坏习惯,最明显的是“XX万元”“XX亿元”,写成“XX万”“XX亿”。这是低级错误,往往被人忽视。为了纠正错误,做了些次幽默举动。
( l9 E5 O5 ~% X, H; C$ J& s+ W/ D
2 [# a; X/ U: T( Q {
1、我要求拟稿人更正,拟稿人在已打印好的文稿上手工插入“元”字,于是,我也用笔再加个“美”字。人民币变成美元,拟稿人急了,跑来告诉我,这样写金额不对。我说,你也知道不对啊,那干吗不重新打印好。
Z( ?9 A* R0 M3 W9 c8 L1 s9 u
. y% H4 i. ~% R8 a" b. ^& T/ {
2、同样错误的另一拟稿人,我迳对金额“XX万”“XX亿”的后面手工插入“吨”字,并对拟稿人说,看看我奖励你多少吨钞票?拟稿人自此核稿审慎得多了。
4 ]5 z3 @* L4 ^2 A
6 @! A! z6 ~% t9 z
让员工体验错误,理解错误所在,比直接改动更能促动员工改正坏习惯。
& P1 a- R' P+ ^1 O
+ x5 |1 r) O9 x# P" l7 k
* x! f% r" D) h
(三)
& T. m7 i# l. `" r! `, p$ W) n
o9 A+ O& \- L' u6 q
一些下属汇报工作时,总会把工作过程象念流水账似的描述出来。通常是出于两种情况。一是不懂如何掌握重点来汇报;一是希望在上司面前展示其努力过程。但无论出于何因,都会被占用太多时间,尤其是工作会议。提醒和帮助他们掌握汇报的技巧是重要的事情。
* l* Z7 H: \. y5 S$ n
; Z U. u5 j) ~7 s" D9 x% k
在一次例会上,每个人轮流汇报工作,我把手表放在桌面上,对每位同事汇报用时进行了统计。然后逐一点评,告诉他们刚才汇报内容那些是重点,那些次要的,汇报内容如何分先后陈述,如何把结论先汇报,过程少汇报等等,并要求下次例会大家有改进。第二次例会,同事们确实提前作了准备,汇报节奏明显加快。我同样作了评点,对每人做得好的地方表示肯定;需改进的地方鼓励其如何可以做得更好。经过几次会议后,同事们无论会议上,还是单独汇报,条理性和节奏性明显提高。后来,有些同事一看到我把表放在台面,他们知道我又要计时了,菜鸟可能有麻烦了。
/ a3 a" _. z+ v+ x
3 o; B4 q/ t% U# _& w& O4 _- U9 f
(四)
9 F S4 U' z# _4 X0 j, G0 G3 N; ~4 k) @
曾经接手分管一个新部门,发现同事们都是习惯于请示上司“这件事怎么办”,作为上司又不得不回应,这就像管理俗语“为下属背猴子”。
5 c. }1 |& ~2 q* J; N- D+ e
X- y6 \$ Y8 b, Q/ J1 x
遇到这种情况,我通常不会直接回应,而是反问道,你的意见呢?你的想法是什么?
6 F+ i: Q H1 @1 P0 q w% t
$ W7 l, l0 k+ y# `) v2 F6 [
反问是很好的方式,一是把问题推回承办人,让其承担起研究的责任;二是倒迫承办人思考、研判问题,不做只会执行的“机械人”。
$ E/ p5 D' u' d5 u4 V) k
; Y7 `) g' z8 |, |
毕竟这是个新接手的部门,同事们以前可能不习惯独立这样思考,为了扭转这种情况,我坚持反问为基础,同时不断地引导同事们寻找解决的方法。例如:
~4 ^% e/ e8 w9 R0 h1 g* ~+ Q) ^
8 D2 G4 Y2 f& z: Y* N) I
你咨询过其他部门吗?他们出发点是什么?他们意见可以接纳吗?
! e. d- @$ D* S7 q$ F
3 }9 A5 _9 Y* {4 t7 m, a( w% T8 j/ I
查过资料(包括政策法规)没有?政策法规文件上的要求符合当前形势吗?若果按此实施会否适得其反?
* J+ O1 P9 P" @7 p0 ^4 m" h& Q
+ J! H4 V. s3 E" F% I- K+ ]3 B
有其他案例吗?案例是否可以移植?我们是否可以参考案例做些改变来实施?
0 S3 \, l- f% C5 }7 L! J
6 m5 @; Q9 g& E$ N: K
有其他方案吗?各方案中的优劣何在?倾向哪个方案?
% x0 p, P5 B# w9 f1 V; M9 K6 o
k9 O6 j) D9 k$ O* o! ?/ y
归结起来,也就是围绕5W1H,一层一层推敲提问,What,do what,why to do, how to do,why do that,who can do......
4 h! j; z5 F( e1 ^/ h% M6 S# i
- Z5 ~1 n) k# l( w# V. m" f( _
久而久之,同事们形成了良好的思维习惯,沟通能力、独立思考能力、判断能力、协调能力大有进步。要么不请示,要么提出了方案甚至两个以上方案,告诉我说“我想实施某方案,可否?”这就是让上司做判断题和选择题,而不是问答题。
7 O" ^0 h# U9 Q5 y5 @* ?
c: y- t4 f( z! C1 }$ d T; u" u
记得最初的时候,有个别同事还不领会要求,问我一些低级的业务问题。有一次,有个同事问我很简单的问题,我随口就说,你翻开文件汇编,查找省政府某年某文件第几条。然后我又问他,我发给你们的文件汇编,你到底有没有学习?对方哑口无言。我当即宣布了一个要求,如果自己没有去研究就提问,我将视问题难度大小收取100元至1000元不等费用,难度越低收费越高,资金将用来请大家吃饭。但至今未曾收到过一分钱,看来利益的反作用力也是有效果的。
! H1 {6 y9 B) U! w8 }
( |6 y+ J/ o6 o
. N( ^9 B1 |- Y! K
3 S; D G7 x: I# G- T% f
(五)
* \) G+ C: U0 m C
3 O ~, g% W/ o" c+ _2 z) r8 t0 A
欢迎光临 老秘网_材夜思范文 (http://www.caiyes.cn/)
Powered by Discuz! X3.4