领导驾驭的技术

选择你的领导风格
! ]3 e8 a$ ^8 S( }* `# }) ~! S& M6 a' h5 g% n" x/ J- X) @
两种不同的领导行为! Q* Y+ E  k% r8 T0 j
7 R+ ]; ~: P% W$ o. n* ]' @2 S　　领导者每天要做的事情很多，包括怎么去制定公司目标、考核下属，包括必要的公关活动，包括阅读报告公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分，透过这些日常的行为，可以把领导者的行为分成两种：
; ~/ R' l- N1 X0 S8 m; ?; [: e& d( w指挥性行为
; a- p3 s3 c. ]% B' _. e" L* Z: J3 M3 R, ]& _! Y9 Z- D9 s　　领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。/ l5 M. p3 t8 C) m/ m* n+ F! }/ N
+ y4 J0 o9 |; M0 P1、如何给下属布置工作: `; g) L. T7 i

, m. J% p$ w' E# D5 G* ~　　这就是在5个Ｗ和2个Ｈ的方面给下属布置工作，基本上是一个程序化的流程。这个时候领导者是在实施一个指挥性的行为，当领导者布置完工作以后会采取严密的监督方式。在这个过程中，领导者是决定者，领导者是帮助解决问题的人。
! \- l- ?/ A& G2 i. L2、指挥性行为的特点6 k  u8 Z1 W: K- `* b& ^2 y7 {
0 p$ j# o6 ?" |! h0 ~4 k
8 l4 }5 x' B  L8 D' q. e0 {' ^! c" j! c# D: u; y◆强调建立结构, \' T, e0 \1 d
. G1 b) n2 @9 O5 E　　一个指挥性行为很强的领导者强调完成任务的结构。同样一件事情、一个任务，指挥性行为的领导在布置的时候，会强调准备工作一定要如何去做，具体实行的时候要注意哪些事项，总结的时候应该如何做

  i4 ]' B+ l3 M7 C( P+ x+ }1 C7 B选择你的领导风格
7 u/ O7 Z4 t* X  n, m$ _
两种不同的领导行为
( k1 q; a( e* r　　领导者每天要做的事情很多，包括怎么去制定公司目标、考核下属，包括必要的公关活动，包括阅读报告公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分，透过这些日常的行为，可以把领导者的行为分成两种：
指挥性行为
- c$ H* }  t' [( _0 y1 D' i) |　　领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。
1、如何给下属布置工作
& s3 q6 h( V; Q
　　这就是在5个Ｗ和2个Ｈ的方面给下属布置工作，基本上是一个程序化的流程。这个时候领导者是在实施一个指挥性的行为，当领导者布置完工作以后会采取严密的监督方式。在这个过程中，领导者是决定者，领导者是帮助解决问题的人。
2、指挥性行为的特点
3 ~* k) d6 a0 N1 R9 U, Q2 F+ N& z
& g' x2 o6 A$ r' r& r◆强调建立结构
# U5 a2 H+ V$ D% Y8 v　　一个指挥性行为很强的领导者强调完成任务的结构。同样一件事情、一个任务，指挥性行为的领导在布置的时候，会强调准备工作一定要如何去做，具体实行的时候要注意哪些事项，总结的时候应该如何做。
; u. d( v9 a# e* ?◆组织
　　组织的对象是什么呢？人、财、物、时间和信息是组织的对象。例如一位领导布置一项任务是到东北去组建一家新公司，面对这项任务，前期做什么，中期做什么，后期做什么，这是结构。
) a0 P. D# \& |. ~: o5 n& j如何完成这个任务呢？这就需要组织有关的资源。这些资源中，第一是人，有多少原有员工可以用，需要招聘多少新人，这是人的资源的组合。第二是财，有多少钱作为开发费。第三是物，在公司允许的范围之内可以购买哪些用品。第四是时间，必须在多长时间之内把这家分公司组建完毕。第五是信息资源，要了解一下在东北当地的市场中竞争对手都有谁？他们的市场占有率有多少？这就是人、财、物、时间和信息的组织，一个指挥性行为的领导者会给出明确的指示。
% H" {3 b$ x6 r7 Q  v, u◆提供忠告
- ~+ q, d" E& M5 f  ]" @. ?) Y　　当一个领导者告诉你做什么、怎么做的时候，他是在教你如何去完成任务，只要你按照他的步骤一步一步去做，就能够学习到很多知识。他会以自己的经验给你提供忠告，以过来人的方式给你提供一些做事的风格或者方法。所以一个指挥性行为的领导者就等于在教你如何去做。
$ `. L( O$ H6 z" Q/ h$ ^; m【自检】
6 Y0 g" P& x% F. }; Z/ G　　请你思考，指挥行为偏强的领导者懂得教员工如何完成任务，员工的能力和员工的工作意愿，这两点哪一点会得到提高呢？
% h, b: W, v* j* Z& ]◆监督
　　一个指挥性行为的领导者从来就不可能把一个任务布置给员工以后，就不管不闻不问了。领导者会采取有效的监督方式。
　　这四个词语是指挥性行为的关键词，它们可以帮助判断一位领导的行为。领导者的指挥性行为偏强，会对员工的工作能力有所帮助，在这两者中可以找到对应的关系。
支持性行为
( x) V4 n8 H' V　　领导者的日常活动中还有很多其他的内容，包括解释公司的决定，包括当下属做得好的时候给下属正面认知、赞扬，包括跟下属的沟通，包括对下属的鼓励等等，这些可以看作是另外一种领导者的行为，叫做支持性行为。支持性行为就是对下属的努力表示支持，鼓励下属自发地去完成目标。指挥性行为是要员工去做，而支持性行为是鼓励员工去做，一位支持性行为的领导者总是在鼓励和赞美下属，提高下属的自信心。
8 j# y- S( N7 }# K　　支持性行为的领导者从来就不会给员工一个现成的答案，而总是在问如何去解决。所以支持性行为的领导者是在拓展下属的思维，鼓励下属冒险。
　　通过这种方式，来鼓励员工去做事情，自己想办法，自己解决问题。支持性行为有几个关键词：

1、问
　　一位支持性行为的领导者习惯去问员工问题，例如一个领导者召集所有人在一起开会，指挥性的领导者可能从一开始就提出问题在哪里，但是支持性行为的领导者可能问大家：最近一段时间以来公司的离职率偏高，在座的各位都是资深的经理人，你们了解一线的情况，你们了解公司的人员为什么会离开，你们有什么好的意见和想法贡献出来，如何有效地保留公司的员工？
2、听
7 o- X+ y: _* h5 Y$ H　　问完了之后，接下来领导者要做的就是积极地聆听，这就是支持性行为的第二个关键词：听。有一位企业家说过一句话，有效的领导是从聆听开始的。听，对于领导者来说是一个重要的技术，在沟通的技巧中会讲到如何聆听。有人说，过去的领导者懂得如何去说，但是未来的领导者是要懂得如何去听。要一心一意地去听，还要做出适时的反应。
3、鼓励
　　支持性行为的领导者总是在鼓励员工去做事情时，从来不会给员工一个现成的答案，而总是在问如何去解决。所以支持性行为的领导者是在拓展下属的思维，鼓励下属去冒险。
4、解释
" f3 {! c0 x1 g( s% ]　　领导者在必要的时候应该向下属解释为什么要去做这件事，它的重要性如何。所以只有跟下属解释很清楚的时候，下属才更有意愿去完成工作。
: P2 h& Z# X" g; b9 u- k7 ^+ I* o【自检】
　　如果一个领导者与你见面之后，跟你说了一段话："最近我碰到了比较棘手的几个问题，你是公司比较优秀的骨干，能不能下午两点到我的办公室，我很想听一听关于这件事情你是怎么看的，你有什么好的想法和建议。"当领导者跟你说了这么一段话的时候，你的能力和意愿哪一点会得到提升呢？
　　员工的发展有两个尺度：能力和意愿；而领导的行为有两种方式：指挥性行为和支持性行为。指挥性行为对员工的工作能力有帮助，支持性行为对员工的工作意愿有帮助，这两者是一一对应的关系。
【课程意义】
4 k8 c- M6 Y* u6 X1 M. j2 |6 Y在任何竞争的市场环境中,单纯地依靠技术因素,资金实力或政治优势都无法决定企业的成功真正的成功必然有赖于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源,很多企业宣称人是企业最重要的资产然而人可能成为资产,也可能成为负债,关键是领导者如何通过有效的领导方式,最大限度地提升下属的绩效和价值增值,提升领导者所属的团队绩效,从而真正地实现领导者与下属的共赢.
' m1 V6 O  y( \% H　　《共赢领导力》以上述问题为出发点,帮您发展出一套适合形形色色下属的领导模式,其核心观点包括:领导者的绩效不单纯取决于领导自身的素质高低,而是取决于领导者,下属,环境三者之间的互动,同样,下属的能力和状态各不相同,领导者也不可能用一种方法来指挥所有的下属,应根据下属发展的不同阶段采用四种不同的弹性领导风格.
四种不同的领导风格
- s9 }$ h2 n; H$ ?# k　　指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合会得出四种不同的领导方式。任何一位领导者都不可能仅仅只有其中的一种行为，总是或多或少地存在着其他的行为，所以指挥性行为、支持性行为在每一个领导者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指挥性行为偏强，有的人支持性行为偏强。把指挥性行为作为一条横轴，支持性行为作为一条纵轴，通过这样两个轴就会得出四个部分的内容，也就是四种不同的领导风格和方法。

7 [/ o4 X6 g+ J& R0 h& p图7－1 四种不同的领导风格
# X, X5 P/ \* P) \2 k1.命令式的领导方式
' g9 E3 l! c; W　　指挥多，支持少，这是一种命令式的领导方式。也就是第一种领导类型，用Ｓ1表示。Ｓ是什么意思呢？Ｓ（Ｓｔｙｌｅ）是领导风格的类型。命令式的领导方式和风格有什么样的特征呢？

【自检】
4 s; F8 b8 l6 o（1）想一想这种命令式的领导风格和方式适合在什么时候去运用？
- Z" P: g; A7 r0 K  m3 l- o（2）员工的发展层次是有区别的，第一阶段是能力不足，意愿很高；第二阶段，是能力有一些，但是工作的意愿很低；第三阶段，是能力比较高，但是工作的意愿是波动的；第四阶段是能力比较高，意愿也比较高。针对这四种不同的员工，命令式的领导方式最适合谁？
（3）什么样的行为对员工的工作能力有帮助呢？
: N) a  t1 B) u- J& A9 u# Q' \* R2.教练式的领导方式
　　见图7－1，在右上角的部分，这种领导方式称为Ｓ2，教练式的领导方式。指挥性行为偏高，支持性行为也偏高。教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。在球场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持，给他激励，所以他一边指挥，一边激励。一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的方式提升员工的工作状态，这就是所说的教练的方式。
　　你适合指导什么样的员工呢？高指挥对员工的能力有帮助，高支持对员工的意愿有帮助，什么样的员工既缺能力又缺意愿呢？应该是第二阶段。第二阶段的员工能力只有一点点，所以还需要指挥，工作的意愿相当不足。所以，要用高指挥高支持的教练风格和方法来带动第二阶段的员工。
　　教练式的领导方式和方法有这样一些特点：

. }4 |  T7 K- E7 N0 Q. @  |' X　　面对第二阶段的员工，教练式的领导者应该如何去做呢？首先要帮助下属确定问题，下属可能还不知道问题出在哪里。第二，要帮助下属设定一些目标。第三，务必说清楚决策的理由，同时也试图听一听下属的想法，促进一些新的意见和想法的提出。必要的时候要支持和赞美下属的任何意见和建议。但是在决策的过程中，领导者依然是最后的决策人。这就是Ｓ2的领导方式--教练式适合指导的是第二阶段的员工。因为第二阶段的员工能力和意愿都不足，正好用双高的领导模式来对称地指导他。
3.支持式的领导方式
4 y9 h6 G/ J  S　　图7－1左上角这个部分，用Ｓ3表示，它的特征是什么呢？高支持，低指挥，多支持，少指导，就是尽量激励下属自己去做，而不是告诉他如何去做。支持式的领导风格和方法在决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个支持式风格的领导者常常举行团队会议，一起讨论问题，大家共同做决定。
0 d8 `, r% s0 Y0 X' V6 F　　支持性风格的领导者跟前两种有所不同，已经从目标为导向慢慢地转向了以人际为导向。因为这种类型的领导经常给予下属一些认可、鼓励、支持。支持式风格的领导者他适合指导谁呢？
　　高支持对员工的工作的意愿有帮助，低指挥对员工的工作能力没有什么帮助。正好适合指导的是第三阶段的员工。第三阶段的员工的特点是能力较高，不需要去指挥他，他已经有了相当的经验，但是他的意愿还不足，总是上下波动，面对一个上下波动的员工，自信心不足的员工，领导者就要对他提供一些支持，提供一些激励。如果领导者告诉他这个问题你都不愿意去做，那么公司可能没有人做了。只要用这种支持性的语言，员工就会得到鼓励。
4.授权式的领导方式
　　指挥性行为偏低，支持性行为也偏低，这是授权式的领导模式，本文用Ｓ4表示。双低的领导模式适合的是谁呢？自然是双高员工的发展阶段。员工的能力高，不需要你再指挥，员工的意愿足，也不需要你支持，所以授权式的领导风格和方法，适合指导的是第四阶段的员工。领导方式少支持，少指导，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。授权式这种领导方式会允许下属去进行变革。面对第四阶段的员工，领导者根本不需要给他们太多的激励，也根本不需要给他们太多的指挥，因为他们已经非常成熟了，少给指挥，少给激励，但并不是不给指挥，不给支持，只是适当少一点点就可以了。第四阶段的员工会懂得自我激励。
. H& v: z3 g' Z# w【本讲小结】
这一讲主要讲述了两种不同的领导行为、四种不同的领导风格。主要从这两个方面详细讲述了领导者的特点。
本文着重讲述了两种行为：支持性行为和指挥性行为。分析了具有这两种不同行为的领导者各自具备的特点。同时讲述了命令式、教练式、支持式、授权式四种不同的领导方式，分析了每一种领导方式的特点以及四种不同的方式分别适合哪一阶段的员工。
9 p+ b5 q; D# w- L【课程意义】
　　在任何竞争的市场环境中,单纯地依靠技术因素,资金实力或政治优势都无法决定企业的成功真正的成功必然有赖于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源,很多企业宣称人是企业最重要的资产然而人可能成为资产,也可能成为负债,关键是领导者如何通过有效的领导方式,最大限度地提升下属的绩效和价值增值,提升领导者所属的团队绩效,从而真正地实现领导者与下属的共赢.
　　《共赢领导力》以上述问题为出发点,帮助您发展出一套适合形形色色下属的领导模式,其核心观点包括:领导者的绩效不单纯取决于领导自身的素质高低,而是取决于领导者,下属,环境三者之间的互动,同样,下属的能力和状态各不相同,领导者也不可能用一种方法来指挥所有的下属,应根据下属发展的不同阶段采用四种不同的弹性领导风格。
) g% X1 ^" o4 x" [7 i: ]7 U' b