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做最好的中层

摘要: 《做最好的中层》1 中层管理者的导航标:做最好的中层(选载)作者:吴甘霖邓小兰 最好的中层就是你(1) 写这本书,是源于我们在北京大学总裁班做培训时的一次经历。在和学员交流的过程中,一位总裁说:“教授,听了 ...
文稿修改演播室



    有战术水平,还要有战略思维

    中层管理者要成为指挥家应具备怎样的素质?如同战场的将军一样,中层管理者不仅要有战术水平,更要有战略思维。这二者有何区别呢?战术针对具体性、短期性、局部性的问题。战略针对基本性、长期性、整体性的问题。举例来说,联想集团现任董事长杨元庆在做中层管理者的时候,就是一位既有战术水平又有战略思维的好中层。联想刚刚成立微机事业部时,当时的市场情况非常不好,国产微机大都溃不成军,但联想却决定背水一战,这也是攸关联想生死存亡的一战。杨元庆临危受命,成为联想微机事业部的负责人。在巨大的压力下,杨元庆没有丝毫慌乱,反而表现出了一个指挥家应有的从容镇定。杨元庆一上任,立即运用了如下战术:远离战场紧张氛围,稳定军心他将微机事业部的办公室搬出中关村,另选了一栋写字楼。这里离中关村虽然不远,但是硝烟味却淡了很多,有利于团队人心的稳定。在这种平静的工作环境中,原来弥漫在微机事业部那种紧张得令人窒息的气氛缓和了下来,每个人心里都开始渐渐恢复平静,认为“或许这场仗不是那样难打”,工作似乎也顺手很多。巧打广告,低投入,高成效开张的那一天大家都想热闹一番,可又没有钱做广告。杨元庆坐在房间里,从大玻璃窗看到街上车水马龙,忽然心生一计。他让下属把“微机事业部”贴在窗上,又写了“联想386、联想486、联想586”,个个大字都能透过玻璃朝着大街。到了晚上又派一个人守在那里,弄个聚光灯照着,让街上的人全都一目了然地看到。“这跟做广告一样”,说这句话的时候,杨元庆表现得很得意。在运用战术的同时,杨元庆在心里对整个家用电脑市场进行了分析,迅速部署了两大战略:将“联想电脑”定位为“经济型电脑”杨元庆看到,电脑市场在向家庭渗透,越来越多的人希望能够把电脑搬回家。但当时中国百姓的收入不高,而一些高档电脑却价格昂贵。于是杨元庆立志做物美价廉的电脑,以适应中国百姓的购买能力。降低电脑成本,以达到廉价的目的为了这个目的,杨元庆不惜改变元件的供应链。他对供应人员说:“如果你给我的货不能又快又好又便宜,我就找别人。”后来他果然把价格昂贵的供应元件退回去不少。杨元庆和技术人员连续奋战了40天,想方设法地降低成本。他叫技术主将刘军再接再厉地减成本,刘军说所有的油水都挤得差不多了。杨元庆回答:“不!还有!还有机箱!还有包装箱!还有包装箱里那些泡沫塑料!”就这样,新机箱很快就出来了,造价只有进口机箱的1/8。就这样,在新电脑上市的30天后,公司的财务报表上两年来第一次显出乐观的数字:微机事业部已销售联想微机5500套。柳传志也在这一天接到报告:1994财年第一季度微机销售指标,提前15天完成了。就这样,在这场不见硝烟的战争中,联想成为最后的赢家。杨元庆则凭着出色的战术水平和战略思维一举成为联想的功臣,为其后来掌印联想奠定了坚实的基础。杨元庆能够掌印联想,不是偶然,从这个案例中就可看出必然性。在做中层的时候,杨元庆一手把握了战术,一手把握了战略,既有了方法,也有了方向。战术决定了团队行事的技巧,而战略决定了团队的发展方向。中层管理者能否拥有高超的战术水平和战略思维,决定了一个团队是走向成功还是走向平庸。那么作为一位中层管理者,如何制定战术和战略呢?根据问题制定战术针对具体问题,进行具体的分析,将问题逐个解决,逐个击破。作好战略管理与战略规划(1)战略管理可分为三部分第一,战略的制定。按照必要的程序和方法将战略制定出来。第二,战略实施。将战略付诸行动。第三,战略控制。监督行动中的每一步,减少差错率,使战略始终保持正确的方向。(2)战略规划分为三个阶段第一,确定目标。即在未来的发展过程中,应对各种变化所要达到的目标。第二,制定战略规划。当目标确定后,考虑使用何种手段、措施及方法来达到这个目标。第三,将战略规划形成文本,以备评估、审批。若规划未能通过领导的审批,应考虑如何修正。若我们能掌握以上要点,则可根据组织的具体情况,制定不同的战术、战略。

    一流的激励大师(1)

    我给中层管理者做培训,每当提出“中层管理者必是一流的激励大师”时,台下马上就会有很多学员或是摇头不赞同,或是反对。更有一次,一位性格直率的学员当场就指出:“激励根本就不是中层管理者该干的,一位中层管理者拿什么激励啊?既没有给员工加薪的权力,也没有给员工升职的权力,我不能整天只耍嘴皮子表扬别人吧,时间长了谁理这一套?”我听后笑了笑,反问他:“难道成为一流的激励大师就只能靠钱和职位吗?”这个学员很不服气,他说:“我整天跟下属说‘你真棒’、‘你干得太出色了’,结果到头来不加薪也不升职,谁能老被这套虚的给唬住?”我听了以后对他说:“你不妨先来听我讲一个故事。”这个故事是我在浙江给当地一家大型民营企业做培训时听到的。在那家企业中,有一位姓周的员工。她最初在营销部,只是做一个毫不起眼的营销员。小周很聪明,对市场的把握也很敏锐,她的上级通过观察发现,这个小姑娘总能找到一些营销点,为公司创造利润。就在这时,公司推出了一个新的品牌。平时积累了丰富的品牌推广经验的小周,这时候想了一个非常好的策划方案,可是又不敢向公司提出,犹豫了好久。她的心神不定,被她的上级看在了心里。于是,她的上级主动找她谈话,询问她有什么心事,是否需要帮助。这时,小周才说:“对这次新品牌的推广,我有一些想法,可是又不知道该不该提。”她的上级说:“为什么不提呢?只要是为了公司好,就应该大胆地提出来。”小周还是犹豫不决地说:“可是,要是我提的方案不好,给公司造成了损失怎么办呢?”她的上级听了后,笑呵呵地对她说:“没事的!公司会针对你的提议进行讨论。如果不可行,我们就不采纳;如果可行,我们才会采用。再说,就算不可行,你也能够为我们开拓思路,这有什么不好呢?公司需要的就是你们这些年轻人的意见,这样公司才会有新鲜血液流进来,才能不断往前发展嘛。”这一番话,给小周带来了无限的信心,她当时就对上级滔滔不绝地谈了自己的想法,并且还写了一份详细的计划书提交给了公司。结果,公司采纳了小周的提案,将那次品牌推广活动策划得非常成功。而小周的自信通过这次成功获得了极大的提升,也进一步激发了她的工作热情。因为表现出色,小周不久就被提拔成为品牌中心的副经理。讲完这个故事后,我注意到台下的学员有的开始轻轻点头,先前那名持反对意见的学员也在沉思。于是我说:“现在,你们还能说,激励只能靠加薪和升职吗?故事中提到的那位中层管理者,有没有给小周加薪?有没有给小周升职?都没有。但毫无疑问,他是一位一流的激励大师。”这时,那位性格直率的学员又问:“可是这样的事情不是每天都会发生的,中层管理者到底应该怎么激励下属才合适呢?”我笑了笑说:“问得好。中层管理者的位置很特殊,既没有物质激励的权力,又必须要承担激励的任务。那么下面,我就来告诉大家四种最适合中层管理者使用的激励法。”这四种激励法的具体内容是:

    1、赞美激励法

    此种方法是中层管理者最常用的,没有时间、地点、环境的限制,你可以随时随地对你的下属进行赞美。著名的管理专家鲍勃?纳尔逊表示:“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意,对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章都更有意义。这样的奖赏之所以有力,部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就,并及时地亲自表示嘉奖。”所以,不妨对你的下属说“你做得太棒了”、“这真是一个好创意”、“这段时间你表现得不错”等。


鲜花

握手

雷人

路过

鸡蛋

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本文作者
2013-6-27 17:34
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