 有战术水平，还要有战略思维 中层管理者要成为指挥家应具备怎样的素质？如同战场的将军一样，中层管理者不仅要有战术水平，更要有战略思维。这二者有何区别呢？战术针对具体性、短期性、局部性的问题。战略针对基本性、长期性、整体性的问题。举例来说，联想集团现任董事长杨元庆在做中层管理者的时候，就是一位既有战术水平又有战略思维的好中层。联想刚刚成立微机事业部时，当时的市场情况非常不好，国产微机大都溃不成军，但联想却决定背水一战，这也是攸关联想生死存亡的一战。杨元庆临危受命，成为联想微机事业部的负责人。在巨大的压力下，杨元庆没有丝毫慌乱，反而表现出了一个指挥家应有的从容镇定。杨元庆一上任，立即运用了如下战术：远离战场紧张氛围，稳定军心他将微机事业部的办公室搬出中关村，另选了一栋写字楼。这里离中关村虽然不远，但是硝烟味却淡了很多，有利于团队人心的稳定。在这种平静的工作环境中，原来弥漫在微机事业部那种紧张得令人窒息的气氛缓和了下来，每个人心里都开始渐渐恢复平静，认为“或许这场仗不是那样难打”，工作似乎也顺手很多。巧打广告，低投入，高成效开张的那一天大家都想热闹一番，可又没有钱做广告。杨元庆坐在房间里，从大玻璃窗看到街上车水马龙，忽然心生一计。他让下属把“微机事业部”贴在窗上，又写了“联想386、联想486、联想586”，个个大字都能透过玻璃朝着大街。到了晚上又派一个人守在那里，弄个聚光灯照着，让街上的人全都一目了然地看到。“这跟做广告一样”，说这句话的时候，杨元庆表现得很得意。在运用战术的同时，杨元庆在心里对整个家用电脑市场进行了分析，迅速部署了两大战略：将“联想电脑”定位为“经济型电脑”杨元庆看到，电脑市场在向家庭渗透，越来越多的人希望能够把电脑搬回家。但当时中国百姓的收入不高，而一些高档电脑却价格昂贵。于是杨元庆立志做物美价廉的电脑，以适应中国百姓的购买能力。降低电脑成本，以达到廉价的目的为了这个目的，杨元庆不惜改变元件的供应链。他对供应人员说：“如果你给我的货不能又快又好又便宜，我就找别人。”后来他果然把价格昂贵的供应元件退回去不少。杨元庆和技术人员连续奋战了40天，想方设法地降低成本。他叫技术主将刘军再接再厉地减成本，刘军说所有的油水都挤得差不多了。杨元庆回答：“不！还有！还有机箱！还有包装箱！还有包装箱里那些泡沫塑料！”就这样，新机箱很快就出来了，造价只有进口机箱的1/8。就这样，在新电脑上市的30天后，公司的财务报表上两年来第一次显出乐观的数字：微机事业部已销售联想微机5500套。柳传志也在这一天接到报告：1994财年第一季度微机销售指标，提前15天完成了。就这样，在这场不见硝烟的战争中，联想成为最后的赢家。杨元庆则凭着出色的战术水平和战略思维一举成为联想的功臣，为其后来掌印联想奠定了坚实的基础。杨元庆能够掌印联想，不是偶然，从这个案例中就可看出必然性。在做中层的时候，杨元庆一手把握了战术，一手把握了战略，既有了方法，也有了方向。战术决定了团队行事的技巧，而战略决定了团队的发展方向。中层管理者能否拥有高超的战术水平和战略思维，决定了一个团队是走向成功还是走向平庸。那么作为一位中层管理者，如何制定战术和战略呢？根据问题制定战术针对具体问题，进行具体的分析，将问题逐个解决，逐个击破。作好战略管理与战略规划（1）战略管理可分为三部分第一，战略的制定。按照必要的程序和方法将战略制定出来。第二，战略实施。将战略付诸行动。第三，战略控制。监督行动中的每一步，减少差错率，使战略始终保持正确的方向。（2）战略规划分为三个阶段第一，确定目标。即在未来的发展过程中，应对各种变化所要达到的目标。第二，制定战略规划。当目标确定后，考虑使用何种手段、措施及方法来达到这个目标。第三，将战略规划形成文本，以备评估、审批。若规划未能通过领导的审批，应考虑如何修正。若我们能掌握以上要点，则可根据组织的具体情况，制定不同的战术、战略。 一流的激励大师(1) 我给中层管理者做培训，每当提出“中层管理者必是一流的激励大师”时，台下马上就会有很多学员或是摇头不赞同，或是反对。更有一次，一位性格直率的学员当场就指出：“激励根本就不是中层管理者该干的，一位中层管理者拿什么激励啊？既没有给员工加薪的权力，也没有给员工升职的权力，我不能整天只耍嘴皮子表扬别人吧，时间长了谁理这一套？”我听后笑了笑，反问他：“难道成为一流的激励大师就只能靠钱和职位吗？”这个学员很不服气，他说：“我整天跟下属说‘你真棒’、‘你干得太出色了’，结果到头来不加薪也不升职，谁能老被这套虚的给唬住？”我听了以后对他说：“你不妨先来听我讲一个故事。”这个故事是我在浙江给当地一家大型民营企业做培训时听到的。在那家企业中，有一位姓周的员工。她最初在营销部，只是做一个毫不起眼的营销员。小周很聪明，对市场的把握也很敏锐，她的上级通过观察发现，这个小姑娘总能找到一些营销点，为公司创造利润。就在这时，公司推出了一个新的品牌。平时积累了丰富的品牌推广经验的小周，这时候想了一个非常好的策划方案，可是又不敢向公司提出，犹豫了好久。她的心神不定，被她的上级看在了心里。于是，她的上级主动找她谈话，询问她有什么心事，是否需要帮助。这时，小周才说：“对这次新品牌的推广，我有一些想法，可是又不知道该不该提。”她的上级说：“为什么不提呢？只要是为了公司好，就应该大胆地提出来。”小周还是犹豫不决地说：“可是，要是我提的方案不好，给公司造成了损失怎么办呢？”她的上级听了后，笑呵呵地对她说：“没事的！公司会针对你的提议进行讨论。如果不可行，我们就不采纳；如果可行，我们才会采用。再说，就算不可行，你也能够为我们开拓思路，这有什么不好呢？公司需要的就是你们这些年轻人的意见，这样公司才会有新鲜血液流进来，才能不断往前发展嘛。”这一番话，给小周带来了无限的信心，她当时就对上级滔滔不绝地谈了自己的想法，并且还写了一份详细的计划书提交给了公司。结果，公司采纳了小周的提案，将那次品牌推广活动策划得非常成功。而小周的自信通过这次成功获得了极大的提升，也进一步激发了她的工作热情。因为表现出色，小周不久就被提拔成为品牌中心的副经理。讲完这个故事后，我注意到台下的学员有的开始轻轻点头，先前那名持反对意见的学员也在沉思。于是我说：“现在，你们还能说，激励只能靠加薪和升职吗？故事中提到的那位中层管理者，有没有给小周加薪？有没有给小周升职？都没有。但毫无疑问，他是一位一流的激励大师。”这时，那位性格直率的学员又问：“可是这样的事情不是每天都会发生的，中层管理者到底应该怎么激励下属才合适呢？”我笑了笑说：“问得好。中层管理者的位置很特殊，既没有物质激励的权力，又必须要承担激励的任务。那么下面，我就来告诉大家四种最适合中层管理者使用的激励法。”这四种激励法的具体内容是： 1、赞美激励法 此种方法是中层管理者最常用的，没有时间、地点、环境的限制，你可以随时随地对你的下属进行赞美。著名的管理专家鲍勃?纳尔逊表示：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章都更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”所以，不妨对你的下属说“你做得太棒了”、“这真是一个好创意”、“这段时间你表现得不错”等。 |
说点什么...