 机关同事相处，各自喜欢把人排队，一般都遵循三大排序原则： 1.看职务，即看一个人的职务大小，职务大者是核心。 2.看资历，即一个人在处室的时间、阅历等，在没有领导在的情况下，资历深者说了算。 3.看业务，在前两者都无法合理排序的时候，往往就是业务骨干具有发言权。 一个处室，如果是资历深、年纪长、业务强的同志担任领导，在这样的理想状态下，同事关系比较容易处理、工作氛围也比较融洽。但实际情况往往很复杂：担任领导的，不一定是资历深的、业务强的，有可能是半路转行来的“外行”；资历深的，没担任什么职务、可能对当下的新业务不了解、看似做不了什么，但他可能曾经是叱咤风云的人物。 新参加工作的同志，虽然根基不深，但其在专业领域可能有舍我其谁的特殊本领；曾经的小徒弟、小师弟，业务能力可能没几年就超过师傅和兄长，甚至成了大家的领导……总之，机关人际关系的情况复杂，无法一一列举。 如果年轻人后来居上当了领导，如何处理好与“老资格”的关系，是一个没法回避的难题。 我就遇到这样的情况。2007年，我考上公务员到省级机关M处，大学所学专业与M处的业务不相关，属于“半路出家”。我所在的M处A科，一个科长(没有副科长)、科员有两个先我工作几年的同龄人、一个军队转业干部(享受副处待遇)、我和另一个新来的大学生(与M处专业对口的某名牌大学科班生)。 因为我是“外行”，几个同事都是我“师傅”，有事他们带着我做，我就帮他们做些基础性工作。工作没几年，我成了所负责业务领域的骨干，逐渐在A科站稳了脚跟。 2014年初，科长提拔到其他处任副处长。因一直没有任命新科长，所以处领导决定，从M处选一名同志牵头临时负责A科的工作(仅为科室负责人，代理科长都不能算)，原则上从A科内部产生。最终，处领导安排我任A科的负责人。 M处是一个人多、事杂的大处，能力强、有威望、有资历的同志很多，个别同志也很适合担任A科科长一职。领导找我谈话透露这个人事计划后，我又喜又忧。担任A科负责人，业务工作我倒是不担心，我担心的是如何处理好A科内外各种关系、维系良好的工作环境、带领全科人员干好工作。M处同事听到这个风声后大多觉得突然，与我私交甚好的同事甚至直言不讳，担心我挑不起这根大梁，在成长道路上栽跟头。 最终，组织还是安排我担任A科负责人。刚上任，A科的人际关系就发生了细微改变：同事们让我把办公桌调整到原科长的位置，我再三推脱也无济于事。以前，大家在办公室内都叫我“小杨”。后来，在外，同事向别人介绍我时，我是A科的代理科长；在内部，由于不方便叫“杨科长”，所以改叫××(我的名字)。到外单位办事，大家不自觉地走在我后面；工作上，原本各自负责的具体业务，也经常要听我的意见；就连单位食堂吃饭，有时也会给我让个座…… 刚开始，我非常不习惯，觉得很别扭，一再要求大家不要客套，但无济于事。后来我慢慢习惯、理解：这是“位置”改变造成的连锁反应，不能简单地用“好坏”的标准来评判大家的变化，这仅仅是机关人际相处的习惯而已。面对这种客观存在的变化，自己也只能调整为人处事的方法，“以变应变”。 经过领导的指点和自己的摸索，A科人际关系的平衡得到了很好维系。现在总结，除了自己坚守“谦虚谨慎、戒骄戒躁、踏实苦干、真诚待人”的基本原则外，还有必要反躬自问： 1.你镇得住老同志吗？ 年轻领导上任，大家都在观望能不能管得下。如果一开始就被“老资格”来了个下马威，领导的工作就不好开展，整支队伍也将军心涣散、纷争四起。所以，在工作上，我该管就管、公事公办、对事不对人。 有个老同志，上班不准时，我旁敲侧击及私下谈话几次，收效甚微。后来我悄悄打了半个月考勤。月底考核，我在A科会上指出该同志存在迟到早退现象，不能评优。该同志找领导老秘网后，我拿出考勤本，大家无言以对。此后，我的领导权威逐渐树立。 |
说点什么...