做最好的中层

    永远不当“三拍干部”(2)

    春秋战国时期，晋国有一名叫李离的法官。他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪。晋文公安慰他说：“官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。”李离却说：“我平时没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来？”最后，他还是选择了以死赎罪。如果每一位中层管理者都能像李离那样，视责任如生命，那又怎么会出现“三拍”的现象呢？一流的中层管理者清楚地懂得，对集体负责、对工作负责、对上级和下属负责，其实恰恰就是对自己最大的负责，能为自己获得最大的发展机会。

    承担是发展的加速器

    中层管理者如何才能更快地发展？要想有大发展，必须要敢于承担，因为承担是发展的加速器！在领导者眼中，中层管理者的承担力尤为重要，它代表了一位中层管理者的能力水平，也显示了自身的潜力。而我们认为，承担包含着三方面的内容：毛遂自荐这是最常见的一种承担方式。在组织需要的时候，主动请缨，不仅为组织贡献了力量，更在上级心目中留下深刻的印象。现任微软公司亚洲研究院高校合作部总监的宋罗兰，最初只是微软技术中心的一个经理。她之所以迅速成为微软的高层，就源于她毛遂自荐，能够主动承担。微软总部曾启动了一个项目，外包给中国的合作伙伴，这个项目非常重要，但同时也很棘手，因为时间紧急而且资源不足。到底该由谁来负责这个项目呢？公司领导左思右想，仍没有找到合适的人选。就在这时，公司意外地收到了一封毛遂自荐的信。写信的就是宋罗兰，当时她还在微软做部门经理。她在信中写道：“虽然我没有这方面的经验，但是我曾在公司多个部门工作，而且学习很快。我愿意用我自己的时间帮公司把这件事情做好。我不需要酬劳，我也不是申请工作，我只是希望为中国做点事情。公司选择我没有风险，因为我至少可以把每个细节都想清楚，这样可以节约公司的时间。”就这样，这项重要的工作就落到这位“业余人士”的手上。尽管难度很大，但宋罗兰还是凭着自己的努力，将这块硬骨头给啃了下来。几个月后，当公司成立了一个部门专门来负责这个项目时，宋罗兰又毫无怨言地把所有的工作交给了新部门。正因为她创造了一个良好的开局，所以微软在后来的三年中提供给中国的外包业务量比原来增加了三倍。后来，微软亚洲研究院有一个很好的工作机会，考虑到上次宋罗兰在毛遂自荐中表现出来的工作能力和敢于挑大梁的精神，公司毫不犹豫地将这个难得的机会交给了这位勇敢的“志愿者”。毫不夸张地说，宋罗兰在几年之内，就能够有如此大的发展，完全得益于她主动承担工作，甚至承担本来不属于她的工作。不少中层管理者都有这样一种错误的观念：只要管好自己的部门就行，至于其他部门和全局的发展、决策等，都不是自己该操心的事。就算有了难题和问题，自有高层去处理，藏拙守本才是最重要的。但任何一个组织的领导，不仅期望中层管理者做好自己分内的事，还希望他能够在关键时刻，从大局着眼，主动挑起大梁。这样的中层管理者，在领导眼中，无疑是最有分量的。敢做别人不愿做的事情敢做别人不愿做的事，有几点好处：一是提升自己的能力；二是为组织探索新的发展方向；三是让领导看到你的潜力及魄力。青岛海尔空调电子有限公司的总经理杜光林，就曾经是一名这样的中层。在成为总经理之前，杜光林一直在从事研发工作。直到2002年，他将目光盯向了海梅事业部。当时，海梅事业部的发展正处于低谷，大家都唯恐避之不及，谁也不愿意到这个部门来工作，杜光林却主动要求去海梅事业部工作。大家知道后，都特别不理解，这样一个谁也不愿意接手的烂摊子，他去做什么呢？有些人甚至还开玩笑说：“杜光林，你可不要站着进去，躺着出来！”但是，杜光林却有自己的主意：只要用心做，就没有克服不了的困难！得到领导的批准后，杜光林满怀豪情地到海梅事业部走马上任了。成为事业部部长后，杜光林立即进行大刀阔斧的改革，坚决淘汰不合格者。很快，部门的士气开始高涨。有效的内部管理很好地配合了外部市场的开发。而且杜光林在选择产品的时候，每次都要下很大的工夫琢磨：有差异的产品才有市场，所以绝不能跟风模仿，而是要有自己的特点。在这样的思想指导下，事业部研制生产出了“高速甩干，一晾可穿”的滚筒洗衣机，为提高海尔洗衣机的市场占有率立下了奇功。在杜光林的努力下，海梅事业部从一个问题部门，成为海尔数一数二的优秀部门。杜光林也因此受到领导重视，被任命为青岛海尔空调电子有限公司的总经理。别人不愿意做的事情，在领导者心中，也是一个难题。此时，你若能承担，无疑帮助上级医好了一块心病。别人最不愿做的事你愿意做，才能体现你的境界；别人最不敢做的事你敢做，才能显示你的才能和魄力。承担得越多，获得的信任越大一流的中层管理者，必然最有承担力。如果我们承担得越多，领导对我们的信任也就越大。在这一点上，著名的巴顿将军就给所有的中层管理者起到了表率作用。在诺曼底战役的时候，盟军总司令艾森豪威尔任命了一个军官到第三集团军当师长。巴顿就是第三集团军的司令。当巴顿听说这个消息后，立即表示反对。巴顿认为这个人很无能，不愿意让他在自己手下工作，但艾森豪威尔仍一意孤行。此后不久，巴顿最担忧的事发生了。这位军官果然把事情搞得一团糟，打了败仗。这时，艾森豪威尔意识到问题的严重性，就命令那个军官辞职。巴顿却表示“绝不让他辞职”，这大大出乎所有人的意料。在一开始，最先提出不让这位军官任职的就是巴顿，而此时，他又不愿意辞退这位无能的将军了。面对艾森豪威尔的质疑，巴顿斩钉截铁地给出了这样的回答：“虽然他表现不佳，但那时他是你们多余的军官之一，而现在他是我的部下，我就要承担他的一切，无论好坏。我会尽全力使他成为合格的将军！”此话一出，所有人都为之动容，而那位军官，更是对巴顿非常感激，从此奋发努力，真的成为一名合格的将军。巴顿将军的这个做法，产生了三大效用：其一，使那位军官对他心存感激，奋发向上，成为真正的可用之才；其二，让其他人愿意围在他身边，死心塌地地听从号令；其三，让上级对他刮目相看，认为他是一个不会推卸责任、勇于担当的好中层。在巴顿将军身上，有一个鲜明的特点：非常善于将一群乌合之众，打造成一支所向披靡的铁军。看了上面那个故事，你就不难明白，为什么巴顿将军能够做到这一点了。对上级，巴顿无限忠诚，而对下级，又非常有承担力。这样的中层，上级信任，下级拥护，理所当然地拥有最广阔的发展前景。综上所述，一流的中层必是最有承担力的中层。他们不但对自己工作范畴之内的事情尽职尽责，更会主动承担额外的工作。正是这样的承担力，让他们获得了快速发展的机会。其实，中层管理者的承担力，也是我们第一节所说的境界的体现。它能够加速我们的发展，使我们迅速脱颖而出，成为组织的栋梁之才！在大多数人的印象中，领导者最欣赏的是“忠臣”式的中层。但实际上，仅有“忠”，已经不能适应时代的发展。最好的中层，不仅是忠臣，更要是能臣！“忠诚”固然重要，但如果少了“能力”，就永远停留在一个层面上，既不能推动组织的发展，也无法让自己再上一个台阶。因此，作为一流的中层管理者，必须具备“忠+能”的双重素质。

    一流=忠诚+能力(1)

    “什么是最好的中层？”“怎样才能做一个最好的中层？”大部分中层管理者心中都有此类疑问。我们认为，中层有如下几种：一流中层，有忠有能；二流中层，有忠无能；三流中层，无忠有能；末流中层，无忠无能。换言之，有忠有能的中层，才是领导者眼中最好的中层。对于一个领导来说，忠诚是对下属的基本要求，也是下属是否值得培养的标准之一。