做最好的中层

    案例

    海尔集团电热事业部的一位中层管理者名叫孙京岩，在他刚刚进海尔集团时，海尔已经是国内著名的电器品牌了，他是怀着远大的理想进入海尔公司的。但是，让孙京岩意想不到的是，此“海尔”非彼“海尔”：在市场上火热的仅仅是海尔的电冰箱和洗衣机，他被分到的恰恰是刚刚起步的“冷衙门”——电热事业部，负责的是想都没有想到过的小家电——热水器和微波炉。这无疑是给本想大展抱负的孙京岩兜头一盆凉水，刚开始时，当他被顾客问及：“海尔也出微波炉吗？”他就会尴尬万分。那时，海尔微波炉和热水器月产量不足万台，连同行也说：“小家电不是海尔的强项……”经过一段时间后，孙京岩开始理性地思考自己部门的前途：随着人们消费和住房水平的提高，热水器和冰箱、空调一样，也定会在家庭中普及，所以小家电孕育着大市场。而要使海尔的小家电在市场上占有优势，就必须在原有的基础上做出创新，无论是产品的性能还是质量，都要做到国内第一。经过一番思考和调查后，孙京岩决定把电热水器的研发作为部门发展的突破口。这时，国内有很多媒体报道了电热水器因为质量不过硬而伤人的事件，这给孙京岩很大的触动：如果能够使电和水分离，是否就能够避免伤人事件的发生呢？随后，海尔的电热事业部全体员工在孙京岩的带领下，全力投入到这项创新研发中去。1996年，海尔生产了第一台水电分离式热水器，一进入市场，就被抢购一空。从此，海尔在小家电行业开始占有一席之地。而原来被称为“冷衙门”的电热事业部，此时也成为海尔的骄傲。但是，这样的成绩并没有让孙京岩满足，因为他知道，在市场上只有不断地创新，才能不断地发展。随后，在大家的努力下，又开发了多种热水器。现在海尔电热事业部已经成为海尔的一个颇具竞争力的部门。海尔电热事业部的成功，值得每一位中层管理者借鉴。最好的中层是能够带领部门进行主动创新的干部，他们不仅为自己，更为组织赢得了发展。对于很多中层管理者来说，创新并不仅仅落脚在技术研发上，能够在制度上有所建树，进行改革，也是非常好的创新。1997年后，吕翔走上了中信证券人力资源部副总经理的岗位。一直在这个部门做基层工作的吕翔，上任伊始便把精力放在了人力资源管理创新、求变上来。部门改革是一项庞大的创新工作，吕翔选择从人人不可离的手机开始。手机在当时的中信证券，与个人利益密切相关。因为员工所用的手机都是由公司购买，统一配备给个人使用的。从某种意义上来说，这更像是一种福利待遇。当时一部手机的市价近一万元，通话费也是没有限额的实报实销，这对于公司来说是一笔不小的开支，而且话费也存在一些无谓的浪费。改革后，手机折价卖给了员工，而且公司以后也不再为员工配备手机；对于购买了手机的员工，根据工作需要，给其不同额度标准的通话补贴，把暗补变为明补。这样公司一方面节省了一大笔购买手机的固定资产支出；另一方面，也减少了日常的话费开支。一直享受手机福利的员工突然没有了这个待遇，心理上很不平衡。有的员工还大发牢骚。吕翔代表人力资源部向员工解释：公司站在成本控制的角度，为的是节省费用开支。虽然个人在短期内确实有些损失，但从长远来看，对双方都是有益的。有理有据的解释使员工们渐渐接受了这项革新。而目前，员工自买手机，公司承担一定的通话费用的方式，已被大多数企业所采纳和使用。或许对于我们的中层管理者来说，部门甚至是整个单位的制度革新，是最让人头疼的：革新，阻力大；不革新，弊端就永远存在，而且还会阻碍单位的发展。从吕翔的故事中，我们可以学到很多：第一，最好的中层管理者必然是具有魄力的干部，面对公司的弊端，面对创新的阻力，他不会逃避，而是想办法来解决。第二，创新、革新，是要有针对性和可行性的，不能大而空，这样将不利于贯彻执行。第三，创新、革新不能过于激进，急于求成，也就是说宜缓不宜急，就像一列行驶中的火车，急转弯的后果很可能就是翻车。第四，要对自己的革新对象有足够的耐心。对于每一个刚诞生的新事物，员工都要有一个接受的过程。你必须学会不厌其烦地说服员工。所以，面对不理解的人，不要急躁。只要是好的事物，就一定会被大家所接受和认可的。综上所述，无论是技术的创新还是制度的创新，都需要中层干部实事求是地根据单位需要来进行，既不能逃避责任，也不能盲目改革。最好的中层是主动创新的中层，他们善于在创新中找到发展的契机，为自己，更为单位，带来最大的成功。

    

    一流中层总有高绩效思维

    在本章中，我们一直强调一流中层管理者不但是忠臣，更是能臣。那么，衡量一位中层管理者是否既是忠臣又是能臣，有一个重要的标准，即是否有高绩效思维。“管理学之父”彼得?德鲁克有一个著名的观点：“在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。”不仅如此，在德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中，他更是用了整本书的篇幅，阐述了管理者首先要对有效性负责。德鲁克告诉我们：管理层只能以其创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。这句话，无疑给所有的中层管理者都敲响了警钟，它时时刻刻告诉我们：一流中层必须有高绩效思维！二战时期发生的一个故事，最能说明这个问题。二战时，苏联军队准备在利沃夫方向实施重点突击。为了转移德军的视线，减轻苏军在主要突击方向上的压力，苏军几个集团军的指挥官在一起商讨把敌军从主攻方向上调离，以分散敌人的兵力部署。围着长会议桌，指挥官们提出了一个又一个方案，可是由于种种原因，一个接一个的方案都被否决了。最后，少校瓦里特献计道：“我只需30个士兵和30辆汽车就足够了。”当瓦里特少校轻声地这么一讲，许多指挥官们都向他投来了怀疑的目光。可是，当他把自己的具体方案陈述完毕后，大家又都觉得可行了。第二天晚上，德军的夜间侦察机在斯塔尼斯拉夫地区，突然发现了一支悄悄行动着的苏联军队。于是，侦察飞行员把侦查结果报告了上级。上级命令：紧密侦查该地区。第三、第四天晚上，侦察机加强了对斯塔尼斯拉夫地区的侦察。几天来的侦察表明，苏军部队的确在秘密进行转移。情报自然汇总到了德军指挥部。指挥官们立刻召开了敌情分析会，大家一致得出结论：斯塔尼斯拉夫地区一定是苏军的主攻口，必须进行重点防御。很快，在利沃夫地区执行防御任务的一个德军坦克师和一个步兵师接到命令，调往斯塔尼斯拉夫地区布防。但是实际上，他们被瓦里特牵着鼻子走了。因为瓦里特的方案是：仅仅派十八集团军的30个士兵，组成两个15人的小分队，各带手电筒，并分乘汽车，模拟了机械化部队利用夜晚向集中地域开进的动作。当德军侦察机出现时，他们向天空打开所有的手电，吸引飞机的视线，而当德机飞临“行军纵队”上空时，又故意全部熄灭手电，以给敌机一种躲避对方侦察的错觉。德机飞过后，“行军纵队”再一齐打开手电，继续模拟机械化部队的开进动作。如此这般的几个回合，德军果然中了圈套。用30个人就成功牵制了德军两个师，不得不说是一笔本小利大的买卖。在市场经济和知识经济的新时代，高绩效越来越被组织和领导者所重视。那么是否能以最低的投入，换取最有效率的结果，将是领导考察一个下属是否合格、是否有发展前途的最重要标准。中国有句俗语：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”一位中层管理者，更多的是承担着一个团队的成败荣辱，因此，他不仅扮演着领头羊的角色，更扮演着指挥家的角色。领头羊是身先士卒的，路上有荆棘，它会第一个为群羊开道；前面有岔路，它会凭经验作选择。正因为它永远站在第一线，所以是最具威望的。指挥家是善于作战的，他必是高屋建瓴，看清大局，即使面对千军万马，也从容不迫，指挥若定。因此，一流的中层管理者，既是领头羊，更是指挥家。