举几个例子谈如何做好对下属的传帮带

题记：员工辅导是由管理人员和资深员工带新人的重要方式。
6 \2 K6 c, Y8 n) q) P; a6 C- X
  g* Z9 K/ v' Z    企业管理者的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡。越是有问题，越应该放手让部下去做他该做的事。错了，让他去体会；对了，也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。
# j8 T& K; q  h' c6 `
0 \9 m" H. D1 a% |9 t3 S（一）
7 P, Y2 Z; q3 o+ T5 r
) T4 ]. X8 P0 W( }3 L1 M2 T) E前几天下班前审核一份会议纪要，拟稿人是刚毕业的大学生，整体文字还可以，但存在许多新手存在的问题。为了尽快提高她的写作水平，我把修改后的文稿打印出来，叫上拟稿人和其主管办公室主任到我办公室给他们讲解了30分钟。总结辅导过程，有几方面启示：

1、即时发现即时辅导原则。虽已到下班时间，但若过了当天，可能打后连续几天我没时间安排了，而且时间拖后我对其中存在问题也会淡忘，拟稿人也会淡忘其写作过程。故要即时发现即时辅导。

8 V! `$ y* X5 R2、辅导过程多为提问式。讲解中，我大部分是在提问，例如：标题的简称是否正确，组织会议的主体是谁，分号与句号的区别，会议上主要人员的讲话大致内容和观点是否概括得当等等。让她来思考和回答，不全面时我再讲解。讲解期间，她也问了一些问题例如如何表述等，我先不回答，反问她的看法如何，当她答不上时，我就让办公室主任先回答。若主任的回答没问题，就让她按主任的意见办；反之，我再作讲解。这样使得作为文秘的主管办公室主任暨承担了辅导下属的任务，又暗示了作为主管要为未能发现问题和没有及时辅导应负责任。
" e6 @" O+ H5 y$ o
1 X$ N$ o% q6 J0 F( t3 h* V, Z3、多作鼓励。整个辅导过程虽时间不长，但我没有给压力给新人，相反，做得好的地方作了肯定，并且鼓励语言不少，感受到她会有信心以后做得更好。

（二）
" _( S3 K% I. T
7 l& @  J: X/ v1 P近来批阅文件发现员工太多的坏习惯，最明显的是“XX万元”“XX亿元”，写成“XX万”“XX亿”。这是低级错误，往往被人忽视。为了纠正错误，做了些次幽默举动。

2 _/ y, T: N' C1、我要求拟稿人更正，拟稿人在已打印好的文稿上手工插入“元”字，于是，我也用笔再加个“美”字。人民币变成美元，拟稿人急了，跑来告诉我，这样写金额不对。我说，你也知道不对啊，那干吗不重新打印好。

, Z+ I6 D" O7 \9 p: {# n2、同样错误的另一拟稿人，我迳对金额“XX万”“XX亿”的后面手工插入“吨”字，并对拟稿人说，看看我奖励你多少吨钞票？拟稿人自此核稿审慎得多了。

让员工体验错误，理解错误所在，比直接改动更能促动员工改正坏习惯。
, Z- C/ e5 t! S9 N


6 d+ t7 ^) K  \$ y（三）
5 e( Y5 c8 z2 _
一些下属汇报工作时，总会把工作过程象念流水账似的描述出来。通常是出于两种情况。一是不懂如何掌握重点来汇报；一是希望在上司面前展示其努力过程。但无论出于何因，都会被占用太多时间，尤其是工作会议。提醒和帮助他们掌握汇报的技巧是重要的事情。
4 b4 L: d$ c; k3 t
在一次例会上，每个人轮流汇报工作，我把手表放在桌面上，对每位同事汇报用时进行了统计。然后逐一点评，告诉他们刚才汇报内容那些是重点，那些次要的，汇报内容如何分先后陈述，如何把结论先汇报，过程少汇报等等，并要求下次例会大家有改进。第二次例会，同事们确实提前作了准备，汇报节奏明显加快。我同样作了评点，对每人做得好的地方表示肯定；需改进的地方鼓励其如何可以做得更好。经过几次会议后，同事们无论会议上，还是单独汇报，条理性和节奏性明显提高。后来，有些同事一看到我把表放在台面，他们知道我又要计时了，菜鸟可能有麻烦了。
% w1 `5 Y  L* ~* ]  V
7 [" E7 p, e$ Q( ~7 W' K. `  @（四）
6 Z  e+ y' [& h! V* ~+ ~+ `曾经接手分管一个新部门，发现同事们都是习惯于请示上司“这件事怎么办”，作为上司又不得不回应，这就像管理俗语“为下属背猴子”。

遇到这种情况，我通常不会直接回应，而是反问道，你的意见呢？你的想法是什么？

反问是很好的方式，一是把问题推回承办人，让其承担起研究的责任；二是倒迫承办人思考、研判问题，不做只会执行的“机械人”。
+ b2 e: Q9 S. j1 m
毕竟这是个新接手的部门，同事们以前可能不习惯独立这样思考，为了扭转这种情况，我坚持反问为基础，同时不断地引导同事们寻找解决的方法。例如：

你咨询过其他部门吗？他们出发点是什么？他们意见可以接纳吗？
0 {* u6 d. y. n/ ^9 x
5 ?  v& j* ?# Z* s查过资料（包括政策法规）没有？政策法规文件上的要求符合当前形势吗？若果按此实施会否适得其反？
3 \$ z+ t, N, c6 s
& B$ |, j$ k* Y( H7 f: j有其他案例吗？案例是否可以移植？我们是否可以参考案例做些改变来实施？

有其他方案吗？各方案中的优劣何在？倾向哪个方案？
- X) z) k3 z) }% e1 b# Q$ G% o$ M
归结起来，也就是围绕5W1H，一层一层推敲提问，What,do what,why to do, how to do,why do that,who can do......
; ~: F5 }/ W3 N$ H: u
8 j# m) C# X) P& ~久而久之，同事们形成了良好的思维习惯，沟通能力、独立思考能力、判断能力、协调能力大有进步。要么不请示，要么提出了方案甚至两个以上方案，告诉我说“我想实施某方案，可否？”这就是让上司做判断题和选择题，而不是问答题。
% r/ [9 c$ x# V- y' N' ?, A3 N
记得最初的时候，有个别同事还不领会要求，问我一些低级的业务问题。有一次，有个同事问我很简单的问题，我随口就说，你翻开文件汇编，查找省政府某年某文件第几条。然后我又问他，我发给你们的文件汇编，你到底有没有学习？对方哑口无言。我当即宣布了一个要求，如果自己没有去研究就提问，我将视问题难度大小收取100元至1000元不等费用，难度越低收费越高，资金将用来请大家吃饭。但至今未曾收到过一分钱，看来利益的反作用力也是有效果的。

" Q/ _, N3 s; g$ [# S8 ?
$ F3 E5 H) ^* j9 N- z$ d" D
（五）
2 Z5 d( @' f& E% o
8 y' K% y, }4 N& e

游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复

遇到这种情况，我通常不会直接回应，而是反问道，你的意见呢？你的想法是什么？ ' ?; z& e- E! j 反问是很好的方式，一是把问题推回承办人，让其承担起研究的责任；二是倒迫承办人思考、研判问题，不做只会执行的“机械人”。# A9 A5 X; E0 B. _ % R) z5 @4 \5 ]3 d" Q3 D' s: s 毕竟这是个新接手的部门，同事们以前可能不习惯独立这样思考，为了扭转这种情况，我坚持反问为基础，同时不断地引导同事们寻找解决的方法。例如：2 t9 z& f! L/ l' Q8 K' j , A- `: l" n% C6 _" U  m; e 你咨询过其他部门吗？他们出发点是什么？他们意见可以接纳吗？  查过资料（包括政策法规）没有？政策法规文件上的要求符合当前形势吗？若果按此实施会否适得其反？+ o6 ]0 p, B! L9 |' O8 J6 Q " ^" p5 T" B3 K; N  W2 o8 F 有其他案例吗？案例是否可以移植？我们是否可以参考案例做些改变来实施？% c5 s0 X* Z* A6 n6 ]' J3 I( @ 9 |1 x$ Z7 W% w- x$ { 有其他方案吗？各方案中的优劣何在？倾向哪个方案？3 H' I7 o1 F) e  归结起来，也就是围绕5W1H，一层一层推敲提问，What,do what,why to do, how to do,why do that,who can do...... - a9 e% n. A$ s; g: S3 N0 L 久而久之，同事们形成了良好的思维习惯，沟通能力、独立思考能力、判断能力、协调能力大有进步。要么不请示，要么提出了方案甚至两个以上方案，告诉我说“我想实施某方案，可否？”这就是让上司做判断题和选择题，而不是问答题。0 I0 g+ R+ ?; I1 q

充分发挥传帮带作用，提高整体水平

度越低收费越高，资金将用来请大家吃饭。但至今未曾收到过一分钱，看来利益的反作用力也是有效果的。
0