一把手应找准激发组织活力的“金钥匙”

    一把手时常感叹下属“讲一句动一下，踢一脚挪一步”，人人“病恹恹”，个个“慢腾腾”，工作无活力、生活无激情，运转如死水、生机无踪迹。一个人的事需要三个人干，一天的活需要十天甚至半个月，组织活力严重不足。

    组织活力去哪儿了

    用人不准“流产”了活力。用人唯亲、唯权、唯钱、唯圈，实干的不如拍马屁的，导致能干者无盼头、无兴趣、不愿干，拍马屁者只会瞎干、乱干，不会干事，更无以成事。

评价不公“憋死”了活力。多干多错、少干少错、不干不错的环境，让多干者流汗流泪更寒心，投机取巧者横行，导致大家对工作能逃则逃、能躲则躲。

    激励不足“封杀”了活力。组织缺乏创新意愿和动力，甚至打击“不按常规出牌”的创新之人，导致大家心中无“奇思”，手中无“独门绝技”，工作当然也就难以风生水起。

    嫉贤妒能“埋葬”了活力。有的组织对于能者不是鼓励而是妒忌，不是顺势提拔而是逆淘汰，不给舞台和机会，能者为了生存不得不忍痛“收手”而自废“武功”，采取了剑不出鞘、马放南山的消极做法。

    “呼吸”困难抑制了活力。组织等级设置过多，给成员自由呼吸的空间太小；什么都上纲上线，什么都严加管制，结果是“踩在鸡蛋上，难以大动作”。

    没有活力的组织会是啥样子

    无竞争力。组织竞争力是人才的“化学反应”，也是激情和活力的“裂变”。成员因无法激情燃烧而萎靡不振，组织必将变成一潭死水，工作无效率，竞争力低，从而必将在竞争中失利。

    无创造力。创造是个体活力在正确方向指引下和科学措施激励下的结果：缺乏活力的组织，其成员没有价值创造的动力、价值实现的机制和平台，其工作是年年一个样、岁岁无突破，长此以往，组织也将“默默无闻”。

    无“解题”力。发展遇到的难题需要资源投入，更需要成员的激情和活力。缺乏活力的组织在面对难题时，不愿意直视，不会主动承担，更不会有“奇思妙想”，只会上欺下压、左推右挡，让简单问题复杂化、复杂问题无解化。

    无凝聚力。有追求和上进的人必然不愿意待在一个死气沉沉、无法燃烧激情的组织，必然不顾一切走向外面“精彩的世界”，让组织在人才流失后孤独地“老去”。

    组织活力如何激发

    人是组织中最活跃的要素。激发组织活力的关键和根本是激发人的活力。

亲自“开球”踢出活力。一把手是组织的旗帜，一把手整天绷着一张“苦瓜脸”，那么成员往往会“呆若木鸡”；一把手整天“喜洋洋”，那么成员就会进入“激情燃烧”的模式：正所谓“一只狼带领的羊群可以战胜一只羊带领的狼群”，一把手要充分认识到自己的言行对组织活力的重要影响，把自己打造成活力“源头”而不是活力“杀手”、活力“催化剂”而不是活力“阻燃板”。要通过适当的笑话、幽默、自嘲等非常规手段点燃“活力点”。要避免方法不对路时的“敲锣打鼓”和无方法时的“狗咬刺猬”，需要“拳打脚踢”时“拳打脚踢”，需要“指手画脚”时“指手画脚”，需要“张牙舞爪”时“张牙舞爪”，以有言有行、有“哭”有“笑”、有收有放的活力之举，打破高高在上、拒人于千里之外的形象，让成员获得创造灵感和活力释放的外力。

    敲碎“瓶颈”释放活力。体制机制僵硬是成员活力释放的“瓶颈”，不敲碎，其催化激情和活力的举动都是徒劳的：一把手绝不能有“锁喉”的思想和动作，而是要采取舒适之举减少成员活力进发时的“碰壁”。要以极大的勇气打破不利于组织活力形成和发挥的体制性障碍，敲碎“瓶颈”，为组织活力释放打通“任督二脉”。要建立健全激发和保护成员活力的一系列制度，让组织成员活力能够恒定长久地得到催生和保护，让成员的激情再“飞—会儿”。

    打破“等级”解放活力。人在狭窄的空问内是难以舒展筋骨的。组织等级过多就会压缩活动空间。一把手要从顶层来考虑等级设计的合理性，当等级过多、过杂、过繁时，要通过组织结构再造，让组织结构更加科学、更加合理，让成员从“金箍”中解脱出来。要在层级运转中加入“润滑剂”，让层级顺畅运转而不是磕磕绊绊，从而释放每一个成员的活力。

    真诚尊重激发活力。如果一把手时时压制人、诘难人、指责人、批评人，那么，组织成员的活力就会受到挤压而难以真正释放。因此，一把手必须把人生关怀和尊重作为一种必备素质而不是道德施舍，尊重人、关心人、体谅人，以“兄弟般”的感情、“情同手足”的友谊，让大家在“忘我”中展现风采。要最大限度地尊重成员，在成员有需要时第一时间给予关怀；要改进方式方法，提高尊重的有效性和科学性；要推进尊重型组织文化建设，把人性尊重内化成文化自信和行动自觉。

    “无限”宽容点燃活力。成员释放活力时，既有正能量，也有“副产品”，需要包容其“越雷池”“不合常理”的行为，以最大限度的包容让成员忘记失败而勇往直前。要有心理承受力，不因出现非期待结果而耿耿于怀。要提高掌控能力和艺术，既让成员活力得到最大释放，也要防止过度释放导致破坏。要敢于和善于接受活力释放对传统思维、传统习惯的“攻击”。

    共享成果挖掘活力。每个人在做事时，只有自己认为“值”，才会千方百计去做成事，才会变成“拼命三郎”；如果自己千辛万苦获取的成果总是得不到认可或者被无情“拿走”，即便认识到工作能够取得成功，往往也是无动于衷，不会百分百努力，更不会鞠躬尽瘁、死而后已。因此，一把手要合理公平地对待成员的工作成果，既不能将成果“张冠李戴”，也不能“乱点鸳鸯谱”；既不能将成员的成果强占成自己的成果，也不能将这个人的成果强变成另一个人的成果；既不能将集体成果变成个人成果，也不能将个人成果“误记”为集体成果。要以“谁的成果谁收获”的方法，推动每一个成员都积极参与到对成果的追求之中，参与到活力释放、战斗力激发之中。

    多元共存“催化”活力。包容型组织既能让每个人找到存在空问，更能催化共有活力。一把手要以多元化共融的理念和多策并举的手段推进各类活力释放。能够自然释放的鼓励其自然释放，需要外力推动的施加外力；需要循序渐进的允许其慢慢释放，需要爆发式释放的给予其适当击发；需要以非正式方式释放的准许其以非正式方式释放，需要以正式方式释放的以正式方式释放。

    解除“枷锁”焕发活力。人的活力释放首先需要精神枷锁的解除。如果一把手老是上纲上线、严肃呆板，会增加成员的畏惧感和精神负担，从而影响活力焕发。因此，一把手必须用好“压力之剑”，属于压力不足的，适当增加压力，避免没有压力没动力、没活力；属于压力施加方式不当的就要调整方式，实现以最佳方式激发活力；属于压力超过可承受程度的，要减小压力，防止压力过大压弯成员的“脊梁”而断送其前途。

    就组织而言，活力并不是万能的，但没有活力是万万不能的。一把手必须在新的环境下，找到激发成员活力的“金钥匙”，以活力释放提升组织的创造力、凝聚力和竞争力。

（摘自《领导科学》）

　　几乎没有什么事情比一个指望不上、工作无法让人信任的下属更能削弱老板的能力了。承诺会有一个最佳表现的截止日期确实会在短期内让上级满意，但如果没有兑现，这个承诺就会成为不愉快的源泉。老板很难信赖一个反复超过最后期限的下属。就像一位总裁（描述一个下属时）所说：“我宁愿他始终如一，即使他很少有巨大的成功，至少我能信赖他。”
　　同样，许多管理者也不是故意对老板不诚实。但他们很容易掩盖真相、淡化问题。目前令人担忧的事情经常会变成未来令人惊讶的问题。如果老板不能指望从下属那里得到比较准确的报告，他几乎不可能有效地工作。因为不诚实会破坏可信性，所以它也许是下属最糟糕的一种品质。没有最基本的信任，老板会感到必须去检查下属的每一项决策，很难进行授权。
　　——摘自[美]约翰· P.科特《领导力革命》