发挥战略重组在结构调整中的作用

     2011年以来中铝公司实施结构调整和战略转型，组建能源板块，围绕中铝公司提出的建设最具成长性的世界一流矿业公司的战略目标，以增强主业竞争力和培育新的经济增长点为目的，开发煤炭资源，配套发展电力，优化发展清洁能源。2012年中铝公司成功重组FD公司，其有火电、风电、光伏、煤炭、装备制造五大产业板块，同年中铝公司收购在蒙古拥有多个焦煤生产矿井的加拿大S资源公司。通过几年的不懈努力，2013年中铝能源板块实现利润10亿元以上。

战略重组是企业结构调整最直接路径
　　提升竞争力，上下游产业链延伸。中铝公司年煤炭需求量近3000万吨，年耗电量近1000亿度，电解铝用电成本占总成本的一半以上，中铝公司电解铝用量自给率不足30%，能源价格波动给公司带来很大经营风险，急需解决能源供应问题。中铝公司通过重组FD公司，利用其现有的煤矿、铁路，投资建设自备电厂，进而打造煤电铝一体化产业，横向延伸产业链条，极大提高铝产品成本竞争力。
　　培养中铝公司新的经济增长点。中铝公司通过重组FD公司迅速进入与现有产业密切相关的能源行业，在煤炭、火力发电、新能源发电等产业形成新的经济增长点，实现风险相抵、优势互补，规避了单个产业利润率降低的风险，形成一个平滑波动曲线，从而使公司的平均利润率保持在一定水平，实现收益持续增长。2013年中铝能源板块实现利润超过10亿元。
　　引入能源专业技术队伍。战略重组可以迅速引入专业团队，解决公司进入新行业或新领域的人才短板。FD公司拥有一支4000多人的专业化煤电队伍，S公司在加拿大、澳大利亚、香港以及蒙古等多个国家和地区拥有国际化的管理团队，通过战略重组引入能源专业技术队伍。

战略协同是合作重组的基础
　　弥补自身短板，寻找战略重组标的企业。在寻找战略重组标的企业时，要以战略协同为合作基础，实现1+1>2的目标。没有战略上的协同就不会出现资源优化配置和市场运营效率的提升。协同就是整体价值大于部分价值，其中增值部分的产生来自于协同。中铝公司如成功收购S公司，利用中铝在中蒙TT项目上已经运行的运输、堆场、洗选、分销等贸易设施，通过整合蒙古边境煤矿生产，获取更大的定价话语权，生产与销售环节的协同推动公司煤炭产业不断发展。
　　适度横向一体化比纵向一体化更有竞争力。中铝公司在铝行业拥有从铝土矿、氧化铝、电解铝到铝加工完整的纵向全价值链战略模式。当行业整体低迷时，通过行业内管理的自我挖潜，往往不能解决根本问题。适度发展横向一体化产业，如煤电铝一体化项目，横跨煤炭、电力、有色三个行业，考虑不同行业的三至五年周期性波动，行业之间具有互补性，会比单一的纵向一体化更有竞争力。中铝公司在西北地区布局煤电铝一体化项目，无论煤电铝哪个行业出现周期性价格波动，整体项目都具有很强的抵御风险能力。
　　理解重组标的企业的战略诉求。FD公司在接受重组前遇到发展瓶颈，三条产业链布局仅仅局限在公司所处省区，加上欧美双反和产能过剩令国内光伏产业经营困难，发展能力和后劲明显不足，发展资金更是严重匮乏。在这种形势下，FD公司需要一个更大的发展平台。中铝公司将FD公司战略诉求与中铝公司结构调整和战略转型对接，取得双赢成效。
　　地方政府、标的企业、股东、重组团队形成合力。在FD项目重组中，地方政府关注当地经济发展和就业、税收、稳定等关计民生问题；FD公司更关注企业未来发展方向和管理层稳定等事项；公司各股东则看重投资回报；中铝公司重组团队希望以相对低的代价成功完成重组。战略重组需要妥善处理各利益攸关方的诉求，集聚各方智慧，形成合力，推动战略重组成功。

团队的执行力是实现战略重组的关键
　　敢担当、能担当、善担当。在重组执行过程中要树立强烈的责任心，敢担当、能担当、善担当。敢于担当体现了价值追求，体现了面对困难的气魄。面对拟退出FD公司的香港股东提出的苛刻退出条件，中铝能源有限公司组织团队多次赴香港与交易对方、香港联交所以及对方母公司就相关事项谈判。在中铝公司决策原则基础上，在谈判中，领导敢于承担，充分利用职权，该拍板的不犹豫，从双方最初的剑拔弩张到最终的签字握手，决策者始终抱着永不言弃、务期必成的坚定信念。
　　担当不仅需要勇气，更要靠智慧和能力。在S项目中，由于时差原因，公司决策者经常在深夜组织团队和各国律师及其他咨询机构召开电话会议，商讨各国并购监管制度、设计交易路径以及未来公司架构。通过合理安排，实现规避有关监管条例或取得相关豁免，利用各国间的贸易优惠协定，设计公司架构，合理规避国际贸易税费。
　　善于担当是一种工作技巧，要善于牵住“牛鼻子”，把握中心统筹兼顾。在FD公司拟退出的二家财务投资人股东中，香港股东最难对付，另一家信托公司盯着我们与香港股东的谈判结果。公司领导带领团队集中力量，在政府支持协调下，调动各方面资源，首先拿下香港股东，其余的问题就引刃而解了。
　　极强的综合协调能力和丰富的专业知识技能。重组团队需要具备极强的综合协调能力，协调政府、标的企业、股东以及各专业机构等各方面关系和意见。在中铝重组FD公司案例中，我们组建项目团队与政府工作小组对接，项目团队包括投资、商务、技术、评估、审计、法律、人事和信息披露等八个专业小组，制定会议制度，每周召开协调会并随时召集各类专题会议推进合作事项。在S项目中，涉及海外三地上市公司，聘请财务顾问、会计师、税务顾问、公关顾问以及海内外律所等多家中介机构，需要团队具备各方面专业知识技能，在各专业咨询机构的支持下协同开展工作。
　　锲而不舍的“钉钉子”精神。公司领导在重组FD公司过程中，在一年内到标的企业所在地出差50多次，平均每周一次甚至一天打两个来回，协调解决各方面问题，把可能影响到重组的任何苗头和因素消灭在萌芽状态，把各方的力量用战略方向和真诚沟通统一到推动重组进展上。选准突破口目标，在执行过程中就要像“钉钉子”一样，一定会有收获。

管理和文化融合是成功重组的保证
　　理解行业文化差异，尊重和信任是合作基础。企业重组的过程是企业文化的整合与优化过程。煤、电、铝三个行业，由于其员工构成、行业特点、结构层次、企业规模、地理环境、经营战略等不同，在不同企业的发展历程中会形成不同的文化特点和价值理念，因此，不同企业之间的文化内涵和外延是不同的。战略重组成功之后，要不断完善和融合企业文化，使企业文化内化于心、外化于行，尤其需要在标的企业管理层中广泛传播、贯彻落实，增强其归属感，对重组后企业的稳定发展至关重要。重组后的FD公司管理层基本保持稳定，所有管理层成员被纳入中铝—力拓培训体系中，全方位接受海内外统一培训。在理解不同行业文化差异的基础上，彼此尊重，互相信任，逐步融合为中铝公司统一的价值观和文化。
　　原则性和灵活性相结合，减少影响合作的不确定性因素。原则是基础，灵活是发展，原则是灵活变化的度，灵活是在原则限制范围内的灵活，又反作用于原则。在战略重组实践中要原则性和灵活性相结合，减少影响合作的不确定性因素。FD公司原第二大股东是中央管理的发电集团，拟转让所持FD公司股权给中铝公司，但提出附加条件是控股FD公司所属一家煤矿企业（该煤矿资源储量占FD公司所拥有煤炭资源储量的一半，FD公司第二大股东持有该煤矿45%股权）。双方就此事项反反复复沟通了三个月，最终双方达成该股东转让FD股权至中铝公司，同时受让FD公司在该煤矿部分股权至50%，FD公司保持对该煤矿的经营管理权和财务并表。在坚持中铝公司对该煤矿控制权的原则下，做出适当退让，向对方出让部分煤矿股权，最终得以成功战略重组FD公司。
　　双方的共赢发展是检验重组成功的标准。中铝公司重组FD公司仅一年后，利润同比大幅增长，提升中铝公司经营业绩。同时FD公司还为中铝系统内企业提供煤电人才，为企业节能降耗、降本增效做出突出贡献。
　　FD公司通过公司战略调整，明确公司发展方向；通过中铝公司增资，降低企业负债率，落实投资项目资金；通过盘活存量资产，整合资源、回笼资金，焕发出新活力，踏上了新征途。
　　（作者系中国铝业副总裁，中铝能源有限公司执行董事、总经理许波）

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