参谋助手论卷四：维护首长尊严的艺术

尊严，这个词很神圣，又很寻常。
    尊严就是尊贵和庄严的意思。它的外在表现，是一个人可尊贵的身份和显赫的地位；它的内在要求，是一个人应有的自尊心和基本的人格。尊严是实现自我价值进而也是实现社会价值的自然要求。尊严又是维护个人权益进而也是维护他人权益的重要内容。因此，尊严应该是神圣不可侵犯的。
    一个人是否具备了应有的尊严，并不取决于他的主观愿望，而是由下列诸条件所决定的：第一，他的社会地位的尊卑；第二，他拥有物质财富的多少；第三，他对社会贡献的大小；第四，他在公众中威信的高低。当然，对尊严的取向，不同的人们有不同的标准。在一些人看来他很有尊严，而在另一些人看来，他却毫无尊严。但无论如何，一个人只要切实具备了上述条件之一，他也就具有了相应的尊严。
" S0 [$ I. [! l( x8 |    尊严对人生和社会有着重要意义。一个人的尊严受到损害，就是对这个人的人格的污辱和价值的贬损。因此，在现实生活中，纪律的力量常常表现为对某些人从尊严上加以制裁，如行政处分、党内处分、降职降级，等等。受到了纪律的制裁，他也就失去相应的尊严，也就被人看不起。如果忍受不了，他就可能失去生活的勇气或者丧失理智，变得残忍，无目标地进行报复。另一方面纪律又常常表现为对某些人从尊严上加以鼓励。立功、受奖、授予荣誉称号等等。获得了荣誉，他也就获得了相应的尊严，被人们所尊重。具有尊严的人在生活中会变得更加伟大和高尚起来。
( f0 b" ]9 ]7 e. _' F9 U$ T/ U1 d; X    尊严虽然具有客观性，但必定渗透着巨大的人为力量，并且显示出诸多奇妙的特色。例如，有的人表面很有尊严，但内心却相当空虚；有的人当面受人尊敬，背后却让人看不起；有的人的尊严是实践中自然形成的，有的人是职务所赋予的。
    军队中首长的尊严格外重要。因为他要指挥千军万马，要打仗，要令行禁止。无论谁当了长官，都必须具有一定的尊严，而且不可侵犯，官越大，越神圣。对此，《内务条令》、《纪律条令》有相当一部分内容是为了维护首长的尊严而制订的。最简单的例子，条令上规定，任何军人，见到上级领导，都必须敬礼。这就是维护首长尊严的具体体现。同时，我们也会发现，一个人一旦担任了一定的首长职务，他对自己的尊严也就特别珍视和爱护。如果受到损害，是不能容忍的。
" \# M5 o; o! ~' K    作为秘书，每天工作在首长身边，在维护首长尊严问题上有着特别的意义和要求。除了那些普遍遵循的原则外，还应注意下边这样一些细小问题。


/ L0 D* t: R/ z7 m% V; X不在象征首长职务身份的小事上疏忽大意


   有些小事情，看起来无足轻重，实际上也没有意义，但是人们习惯透过这些小事来判断一个首长的职务、身份和地位，确认他在这个领导团体中所具有的尊严程度。虽然很多时候这些小事情只是一种形式，本身没有效用，但如果秘书不能妥善处理，首长嘴上不说，心里却在嘀咕。例如，召开大会，主席台上就座的问题，谁上谁不上，谁居中，谁在左谁在右，就很有讲究。无论有无必要，每次大会相应职级的领导都在主席台上就座，尽管他一言未发，坐在台上在众目睽睽之下也不自在，但如果漏了某一个该台上就座的领导，或者坐在了本应在他下首的人的下首，他就会感到自己的尊严受到了损害，有关工作人员就可能有麻烦。
    参谋助手论再如，主席台摆放麦克风，也别小看。两个副职，只给一个座前放了麦克风，另一个本来不讲话，但心里不舒服，也一定要说几句，让秘书人员再取一个麦克风来。
    再如，照相、摄像，镜头对准谁，多长时间，要把握好分寸。只有正职镜头，没有副职镜头，不合适；副职作报告，镜头过多，正职作陪衬，镜头太少，也不行；两个副职，一个镜头多，一个镜头少，更不行。
    再如，几个首长的讲话稿，是否都上报下发？是全文发表还是摘要刊登？是制成文件还是出期简报？这也要处理得当。司令员的讲话全文下发，政委的讲话摘要下发，能行吗？
    再如，首长小车出发的顺序也不能随意安排，高级首长在前，低级首长在后；军事首长在前，政治首长在后。安排错了，也有问题。某部队军事演习，首长车队出发时，E首长的车没打着火，W参谋便让E首长的下属a领导的车先行一步。本来E首长资历较轻，a领导很是不服，已有隔阂；这回E首长的车跟在其后吃了一路灰，心中非常恼火。到了目的地，E首长让司机去休息，却命令参谋去洗车，W参谋还蒙在鼓里，不知首长想让他掌握何种参谋业务。
$ b* p1 p) C  _* r    对诸如此类的小事，秘书人员都应考虑周到，处理得当，以免无意中损害首长的尊严。应该指出，首长也是普通人，具有常人的性格，但他身居高位，又有与常人不同的性格。有的首长统帅千军万马，很自信，而失败时又可能很自卑；有的首长肩负重担，意志坚强，但有了缺点又可能经不起批评，显得很脆弱；有的首长在位时，是众人之首，以身作则，身先士卒，一旦卸任，个人主义又显得特别严重。个别领导干部的心理和行为常常使人无法理解：昨天上午还那么威武，下午宣布了离退休的命令，今天早晨怎么连衣服都宽大了？有一位将军，气魄极大，从来都是背着手讲话，而免职后，大半年不好意思出门。职务提高了，觉悟不一定随着提高，对此，秘书人员是应该理解的。这也是在一些小事上避免损害首长尊严的原因之一。
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. x: N3 f; w# L9 t4 O不轻易呼叫首长的姓氏或姓名

# ?+ l2 b/ B! L  姓名，不过是一种符号，是为了便于人们的交往而产生的。它本身并无贵贱高低之分，但它却可以随着人的显赫而显赫，随着人的卑贱而卑贱。提起岳飞，人们便对民族英雄油然起敬；提起秦桧，人们便对乱贼奸佞恨之入骨。首长小时候的乳名可能并不高雅，什么“铁蛋”、“栓柱”都可能有，但随着首长的地位的显赫和权力的增大，名字也会变得尊贵。一般情况下，一般的人直呼首长的姓名，就可能冒犯首长的尊严。党内称同志，党外称职务，这是我军的惯例。作为秘书，是首长的部属和服务人员，应尽力避免直呼首长的姓名，这也应成为秘书的惯例。
( _/ ~3 u5 [  T+ w    一个干事刚调机关工作，一天向首长请示事宜，敬过礼说：“傅司令员。”话没说完，司令员翻了他一眼：“你知道我姓傅？”
    “知道。”
$ h, t- s2 l# |( a$ U    “知道还这么叫？”
/ y6 I- S4 s: B- a    “那，怎么叫？”
    “回去问你们处长。”
+ F$ q5 @; o9 m+ k    干事赶忙去找处长，处长说：“你直呼‘司令员’就行了，不要加傅，加了‘傅’就不好叫了。”
0 K3 c2 L+ d& w+ r' B) ]2 M    “为什么？”
    “真是个瓜子，司令员的姓是你叫的吗？咱们这个单位就一个司令员，不叫他的姓能错了吗？再说，司令员姓‘傅’，大家在他的职务前面加上个姓，司令员永远当不成‘正’的了。”
    “那三个副军长在一起，我找其中一个，怎么称呼啊？”
    “作为秘书，你可以目视要找的副军长。当与首长对视后，再称呼‘副军长’，他就知道你在叫他。懂了吗？”
    “懂了。”
  ^( `2 ]# M, q  m& H, B7 r    特别是有的首长的姓本身有点不雅，叫出来使人可以产生歧义，自然有损尊严。比如姓苟，你叫他苟师长，人家听了以为是“狗师长”，当然不妥。还有的首长姓刁，尽管他是参谋长，但加上姓，就成了“刁参谋长”了。他当了几十年首长，但始终都是“刁”的。他很忌讳，你就不要这么叫。
    首长都有明确的职务，作为部属，正常情况下，不称职务而叫首长姓名，确有失尊重，有损尊严，秘书人员要特别注意。
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6 @3 v, P6 |7 C( U不随便用手指点或拍打首长

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3 @, M8 A+ @! T/ w    先举一个例子：某学院一位教授，正师职大校。他当通信员时，一次招呼指导员，在指导员肩上轻轻拍了一下，指导员火了：“你干什么？我的肩是你拍的吗？”指导员的发火，使他清醒了大半辈子：首长无论大小，作为下级是不能随便拍打的。从此他再也没有拍过任何一位比他职务高的人。但他不大明白，为什么轻轻拍了指导员一下，他就发火。之后，他在部队也当了领导，由于他的部下从来也没有拍打过他，所以他也不太明白被下级拍打后的感觉。后来他调院校工作，官升正师，衔晋大校，堂堂的教授。曾有一次他站在院门口，突然肩上重重地被人拍了一下，回头一看是食堂的炊事班长，心里很不高兴，但脸上还是强作笑容。因为要在食堂吃饭，得罪了炊事班长不好办。他很有感触地说，我自己的心态表明，当了官被下级拍打心里肯定不舒服。
$ j' |, b) i: K9 |6 S$ ~    指点或拍打，是人们之间沟通联系的一种方式。离开一定距离，用手指点、招呼；近在身边，用手拍打肩膀、胳膊。一般同事或相互熟悉的人之间，属正常行为，都可接受。但用来指点、拍打首长则属于不尊重的行为了。可以这样说，下级人员无论是指点还是拍打首长，都很可能使首长的尊严受到侵犯。
: x; W8 k4 _3 D& o; N7 n- i) F    因此秘书要注意做到：第一，呼唤首长时，不能用手指点。比如，政委正在开会，秘书推开门唤一声“政委”，然后一勾手：“你过来一下。”这就是一种不尊重政委的动作，政委就会不高兴。第二，与首长交谈时，不能拍打首长。比如，说到高兴处，秘书连连拍打首长的肩膀：“首长，您说得太对了。”首长可能马上变了脸。第三，向首长请示工作时，不必用手指指划划。比如，向首长请示某项工作，讲到自己的决心时，指手划脚地说：“首长，我的决心大得很！”首长当然不高兴。
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; c8 }0 v2 E7 R& V不当众纠正首长的缺点和毛病


   秘书是首长的下属，是为首长服务的，没有权力对首长的缺点毛病进行批评指责，或不分时间、场合、地点当众给予纠正。秘书对首长的缺点当然不能采取完全不负责任的态度，特别是秘书参与首长的某些决策时，发现首长有误应予纠正，但那是有条件的。
    根据一般经验、秘书对首长在公开场合出现的缺点毛病，应采取以下态度：。

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学习学习再学习，学习学习再学习，学习学习再学习，学习学习再学习，

这是门艺术，是学问，要好好学习，认真领会

7补充完善法: G" y7 W% c0 Q0 U8 b/ ~3 P
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. h& ]$ P' O2 p' B8 Y9 V% Z+ ^0 B5 w, R# B    所谓补充完善法，是指对已经确定的方案，但有局部缺陷；或对正在执行中的方案，因多种因素的变化产生了某些缺陷，而进行的修订和调整。
6 _% q  G% l( h    任何一级领导，哪怕是最高明的领导，他所下定的决心，他所想定的方案，都不可能是至善至美的。这就有个修订、补充、完善的问题。" R0 e( P( s+ k0 y- j
4 w( h9 x& l+ A  j4 |6 Z    补充完善法可适用于初定方案、正式执行中的方案、已经使用过的原有方案等等。秘书在运用补充完善法时要特别注意：* @% ^9 i- U7 v3 Y
    一是要慎出异言。* {$ r# `8 l2 R! q7 w
4 e) H  ?7 U) w0 J5 q    当首长对自己的决心和确定的方案向秘书征求意见时，首长一般是很得意的，很有把握的。秘书首先要确认该方案的合理性和可行性，在总体肯定这个方案的基础上，指出不足和需要修改的部分。特别是那些首长信得过的秘书，不要自恃聪明，只要首长一征求你的意见，你略加思索或者不假思索就说上一套，引起了首长的决心动摇，思路混乱，最终把一个基本合理的方案改得非驴非马。所以秘书人员为了防止帮倒忙，当首长征求意见时，先要正确地分析理解原方案，才能起到补充和完善的作用。
+ ]. r/ G& h1 r: K    二是要察颜观色。
' l9 j" p3 R) v- \% L% N% U7 y8 W5 X5 c* j7 i' G    就是说，在对首长的某个决心和方案提出建议时，边说边观察首长的眼神脸色。他高兴了你就多说点，他不高兴你就少说点。这不是投其所好，也不是有错不纠。这是由秘书的身份决定的。秘书仅仅是首长的助手和参谋，不到万不得已，不能强行进谏。8 S8 d3 r0 a6 N& U7 g
    三是要抓住重点。/ D3 [) \5 ]1 K$ o
* k, ~4 \% f$ ]$ J$ ~    首长的有些决心和已定的方案，在秘书看来，可能毛病很多，甚至需要推倒重来。但首长仅仅是让你补充修改，而不是让你另起炉灶。这就要求秘书在建议过程中，不必面面俱到地啰嗦许多条加以说明，而是经过由此及彼、由表及里的分析，将决心和方案中存在的主要问题准确利索地点出来，其分量之重，也到了足以补充完善的地步了。3 ^- H+ x6 l& f  {1 S2 |
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8先同后异法8 w. y4 p/ \* g* B8 \
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) c  P+ J" L, e$ ~5 U! U" t* s0 L) R8 C* d1 T& z* z3 `- v  q' X   所谓先同后异法，是指在提出建议之前，最好不要讲与首长认识上的分歧，而着重谈一致的问题，然后再提出不同意见。' l) |& m# \3 Z# D& |* Q
& i2 H& s# d3 e* {0 @- }$ h    有经验的秘书，把这种先同后异法当作一种“致胜术”来说服首长。其具体方法是：先顺着首长的思路有板有眼地往下说，用心理惯性规律，促进首长的认同，获得首长的好感。这样首长的思路就会沿着肯定方向惯性发展，当这种肯定意识强化起来时，再由小到大，由易到难提出你的不同建议，首长在肯定你的大前提下也就会肯定你的那些不同意见。这种简单技巧，在现实生活中是经常运用的，也是很有效的。如果一开始就与首长求异，形成对立，效果当然不会好。使用这一方法时秘书要注意：3 V6 B6 _4 u3 Y. N, A) y2 c( G! ~
    一是夸得适度。0 k% p9 a% g' N: |5 j4 L6 h
3 U: s5 F# w8 p( Y5 Z8 B( L' [3 Q# |    即赞美和肯定之词要适当。不可满口称赞“高瞻远瞩”，“独树一帜”，“英明远见”，让人一听名为肯定，实为谄媚。正确的做法是用不可辩驳的事实加以肯定，让人一听，你的赞美之词是实事求是的，是发自内心的。
; e2 D6 m3 u5 D: I* [2 z1 w; L, U    二是因人而异。8 m. ~3 J+ {. S
    有些首长性情直爽，他虽然也喜欢人的赞美，但他很讨厌秘书的夸奖，觉得让秘书夸奖有失自己的身份，是不值得的。对这种首长的决心和想法，一旦征求意见，秘书就应在婉转中直说，在商讨中劝告。常用的开头语是：“这个问题我是这么看的”；“对这件事我有以下一些想法”；“这事要让我讲，应该这样办，看行不行”。8 E- }# n, T# ?/ [  H7 N
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9引以为鉴法
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2 e' Q' t! c* h) i/ S, i$ O   引以为鉴法，是指在已经发生了问题，造成了不良后果，或者发生了重大事故之后，帮助首长找出原因、教训，作为以后工作的鉴戒而提出的。
) `, @8 I! r! ]8 B, J9 V5 V2 _0 w. l/ P' O( |; c) q    在现实生活中，正确进行决策是困难的，执行决策过程中的失误也是时常发生的。而对失误，特别是面对重大失误，首长是相当痛心的。上级的反复追查，甚至给予某些人惩处；同级的互相埋怨，甚至冷嘲热讽；下级的怨声载道，甚至谩骂某个领导无能。这些很可能使那些具有创造精神的首长在今后的工作中变得畏首畏尾，失去责任心和进取心，甚至从此一蹶不振，再也提不起劲来，宁肯使工作“软”损失，也再不去“硬”争创。他们会觉得这个社会真是“干的不如站的，站的不如看的”。对首长的失误，秘书不能站在一旁观望，而要积极为首长出谋划策，除想方设法尽快减少和挽回损失外，就要帮助首长用“引以为鉴”法总结经验教训，再创工作的新局面。
) `# M7 P4 \4 _3 R! m1 s+ c( q' t% w8 W) K" n" u8 H6 C" ^    一是明确危害。. }9 y5 Y# S1 F$ ~
    秘书在事故或挫折面前，要帮助首长明确其危害性，并对已造成的损失进行准确的统计和评价，还要对可能给未来造成的影响，进行必要的评估，使首长从思想上认识：上级的处理是合情合理的，群众的意见也是可以理解的。
1 {9 g! v% |5 r! {+ s! @" B' s/ b) N$ R& A  S: @    二是找准原因。
5 M' \9 x: g* h% K7 j2 a) q5 M* \7 O7 [1 Q4 j* E    秘书要协助首长从事故或挫折发生、发展、结果的全过程中进行周密调查，提出避免类似事故再次发生的办法，并在预防方案中寻求向积极方向转化的突破口。/ t& @& t8 u2 G/ _0 M) O. Q1 h
    三是吹风鼓劲。9 f+ d; Z6 I- l
8 L, [: L7 ~- U& `* n    经常给首长讲一讲宽心话，让首长逐步从“危难”中解脱出来，觉得失误或挫折是正常的。谁在这个岗位上，谁在这个背景下，谁在这个事件中，都有可能发生失误，这次让自己碰上了，也算给别人铺出条路。从而使首长以良好的心理状态，面对现实，着眼未来，把本职工作做得更好。& C8 P" O& V7 i- _; H1 J
1 _7 u3 o  T3 t- w' y/ i2 G2 d0 g  q5 z    四是帮助首长提高声誉。
+ x# q9 ?3 K6 b6 D8 N/ w    一般说来，当首长某些“宏伟”的决心下定以后，总会提高自己的声誉的。一旦“宏伟”的决定落空，群众不满的呼声就会相应而起。有时首长的某些不切实际的许愿，也使一部人高兴起来。一旦这些许愿落空，群众的抱怨情绪也会紧随而来。这些，都需要领导者引以为鉴。问题是，有些决策按正常运转明明是可以实现的，但由于形势所迫，出现了不可逆转的局面，这与决策人的个人品质、能力是相关无几的。这时候，秘书就应该利用多种机会，向群众加以解释，使群众了解内情，从而体谅首长的困难，提高群众对首长的信任度，齐心协力再创新局面。
& o8 A2 ], p- \: M1 S& r6 T2 k1 P% t1 ^    从以上九点论述中，我们可以悟出这样一个道理：" Q$ m6 l( Q4 I3 P0 T0 y5 N3 [% b
3 `! }' s- r( |+ d: a* [3 C5 }0 r    聪明的首长，不在于他自己能想出多少好点子，而在于他能采纳多少部下提出的好点子。
) k, Z& d$ x% ^$ M2 X) H8 Q6 l* S" f3 E- I    聪明的秘书，不在于他能被首长采纳多少好点子，而在于他能给首长提出多少好点子。3 v* X  U5 {"

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